查看详情>> A-22.0-新时期变革之道：趋势研判.战略破局.创新与存量盘活实战-刘成熙老师（2天修订） 主讲：刘成熙老师 课程目标： ◈ 掌握新时期的变革之道，学会企业战略6大破局之道 ◈ 掌握新时代的趋势研判的方式，8大法则理解当前经济形势 ◈ 掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，提升战略增长的认知 ◈ 掌握三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法 ◈ 掌握业绩增长的七个自由度，重新调整经营策略，建立能力平台，取得增长的动力 ◈ 从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析经营环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力 ◈ 如何通过营销创新，规划产业，塑造团队创新思维模式，重构业务 ◈ 掌握存量客户盘活与挖掘技巧，学会客户管理，客户需求洞察，提升商谈能力，成交管理等。 课程特色： ◈ 针对新时期的变革之道实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 ◈ 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 ◈ 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 ◈ 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 ◈ 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 ◈ 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 讲师风格： ◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 ◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 ◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 ◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 ◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 ◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： ◈ 中高层管理 授课时数： ◈ 2天12小时（每天9：00-12：00；13：30-16：30） 授课方法： ◈ 讲授法 ◈ 案例研讨 ◈ 小组讨论 ◈ 小组发表 课程大纲 第一单元：新时代的趋势研判 一、 战略的应有认知 ◈ 知觉：明确认识企业本身与所处环境之变化趋势 ◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想 ◈ 实践：高度的行动力（资源）缔造卓越实绩 ◈ 回馈：找到关键差距并修正 ◈ 讨论:我们的未来共识(经营的基础) 二、 经营管理方法论 ◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能） 三、 8大法则理解当前经济形势 ◈ 法则1：企业将消耗更多资金-业务规模越扩张，对现金流的消耗就越大。 ◈ 法则2：高成本压力很难完全转嫁给下游 ◈ 法则3：宏观指标对具体企业的指导意义甚微 ◈ 法则4：经济衰退的影响是持续叠加的 ◈ 法则5：经济衰退会造成心理波动，心理波动又会推波助澜 ◈ 法则6：改变投入产出，需要重新审视既定的投资规划 ◈ 法则7：应对衰退，不能以牺牲客户信任为代价 ◈ 法则8：经济萧条必将重塑行业竞争格局 四、 迎向变革 ◈ 为什么我们要面对变革？ ◈ 为什么人们拒绝变革？ ◈ 人们在变革中的行为表现有哪些 ◈ 变革给我们带来的什么结果？ ◈ 作为个人，如何看待变革又如何准 ◈ 迎接变革？ ◈ 如何使自己适应变革？ 五、 变革的思考模式 ◈ WHY-为什么要变？ ◈ WHAT-现状怎样？有差距吗？ ◈ HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？ 六、 对影响因素的一般分析 1. 横向分析 1) 外部因素 ◈ 领导者 ◈ 员工 ◈ 组织 ◈ 文化 2) 外部因素 ◈ 市场 ◈ 资源 ◈ 技术 ◈ 一般社会环境 2. 纵向分析 七、 变革的规划与方法 1. 发现组织问题，明确变革的目标 ◈ 提升业绩 ◈ 提高效率 ◈ 创造新的赢利点 ◈ 建立持续竞争力 ◈ 实现一流企业目标 2. 变革规划 ◈ 建立危机意识，评定外部环境: ◈ 成立领导团队，详述所有要实现的目标。 ◈ 评定现在的组织与历史 ◈ 表达与沟通未来的愿景（开拓精神）： ◈ 设计策略性规划 八、 变革策略性的问题—对方向的掌握 ◈ 确定方向 ◈ 工作计划与确定方向的区别 ◈ 远景、战略、计划和预算之间的关系 ◈ 有效远景的特质 ◈ 确定方向的原则 ◈ 关键优势与核心竞争力 实战演练：结合当前形势，分析公司目前的现状，确定变革方向。 第二单元：战略破局之道 一、 企业战略6条破局之道 ◈ 启动战备，抢占先机 ◈ 管好现金，事关生死 ◈ 调整定价，行动要快 ◈ 降本增效，支撑发展 ◈ 刷新模式，顺应变化 ◈ 企业成败，关键在人 二、 麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点 ◈ 要成功起动增长，企业必须 ◈ 取得增长的资格 ◈ 形成增长的决心 ◈ 建立独特的能力平台，获得增长的动力 三、 增长的七个自由度 ◈ 针对现有顾客的现有产品 ◈ 新顾客 ◈ 新的产品及新的技术 ◈ 步入新的竞争领域 ◈ 新的渠道方式 ◈ 行业结构的改进 ◈ 新的领域 四、 战略研判与分析技巧 ◈ 环境因素分析 ◈ 产业分析 ◈ 顾客分析 ◈ 竞争对手分析 ◈ 公司能力分析 ◈ 产品组合分析 ◈ 市场组合分析 ◈ 强势与弱势汇总 ◈ SWOT整合分析 实战演练：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出优势策略矩阵。 第三单元：企业营销创新策略与业务重构 一、 现代营销策略分析 ◈ 市场营销分析技巧 ◈ 市场环境的本质 ◈ 区隔目标市场 ◈ 产品定位 ◈ 市场细分化和定位 ◈ 产品计划和市场销售策略实施 ◈ 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？ ◈ 竞争对手的战略和目标是什幺？ ◈ 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ ◈ 竞争对手可能采取的行动是什么？ ◈ 相对于竞争对手，你的优势在何处？ ◈ 你的公司处于什么样的竞争地位？ ◈ 思考与讨论 二、 营销策划的形成与管理 ◈ 客户与潜在客户 ◈ 谁是公司当前的客户（消费者客户+零售端客户） ◈ 客户是如何做出选择的 ◈ 谁是你的潜在客户 ◈ 思考与讨论 ◈ 烟草营销形势未来发展与分析 ◈ 行业市场情报收集与分析 ◈ 现有市场竞争分析 ◈ 竞争对手情报收集与分析 ◈ 市场情报的判断、说明 ◈ 市场情报说明中6P的运用 实战演练：新时代市场营销分析与策略制定 三、 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势 1. 商业模式在企业中的地位（战略-组织结构-技术） 2. 到底什么是商业模式？商业模式又如何来创新? 3. 商业模式画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法 4. 系统反映你的商业模式- 4个视角思考模型 ◈ 如何提供?（基础设施） ◈ 提供什么?（产品或服务） ◈ 为谁提供?（客户是谁） ◈ 成本多少?收益多少?（财务收益） 5. 商业模式画布工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素 ◈ KR核心资源 ◈ KA关键业务 ◈ KP重要合作 ◈ CS客户细分 ◈ VP价值主张 ◈ CH渠道通路 ◈ CR客户关系 ◈ R$收入来源 ◈ C$成本结构 四、 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 五、 规划组织未来情景 ◈ 规划未来情景 ◈ 关注全景 ◈ 放眼替代性行业 ◈ 放眼行业内的不同战略类型 ◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求 ◈ 放眼未来 ◈ 未来课题 ◈ 建构创新的机制 ◈ 建立一个创新组织 ◈ 避开企业创新的盲点 六、 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练） ◈ 分析本企业目前的优势/市场机会 ◈ 分析本企业目标的顾客价值 ◈ 分析本企业的价值链 ◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点 ◈ 分析本企业可以创新的方式 实战演练：制定公司营销创新策略 第四单元：存量客户销售与挖掘技巧 一、 成功销售的共同点：客观态度 ◈ 对销售机会进展状况的评估 ◈ 对销售人员自己技巧，能力，知识及素质的评估 ◈ 对销售流程的认识 二、 销售团队模式对管理风格的要求 ◈ 销售模式的核心分类 ◈ 体系式销售及人精式销售 三、 营销与销售管理基本架构 ◈ 选择客户 ◈ 争取客户 ◈ 保有客户 ◈ 发展客户 四、 客户的选择 ◈ 选择客户的标准？如何确定优先级？谁是你的客户？谁不是？ ◈ 在细分市场下，客户有哪些特定的需求？ ◈ 如何进入快速增长的市场。 ◈ 不能改变的，寻求客户配合。 ◈ 可以改变的，我们配合客户。 ◈ 避免尝试成为所有可能顾客的最佳供应者。 ◈ 选择及投资目标顾客，确认投资在最能获利的机会中。 五、 存量客户新客户拓展管理 ◈ 客户分解管理 ◈ 存量客户管理 ◈ 客户7大关键节点 六、 数字化驱动管理 七、 销售过程管理技巧 ◈ 售前准备 ◈ 建立关系 ◈ 掌握需求 ◈ 产品呈现 ◈ 强化信心 ◈ 化解异议 八、 信息收集 ◈ 基本需求和购买环境 ◈ 参与购买者 ◈ 预算与资金来源 ◈ 订购过程及时间构架 ◈ 竞争态势 九、 研究客户需求的价值 ◈ 客户对我们的产品/服务有需求 ◈ 客户有预算采购我们的产品/服务 ◈ 客户有采购时间计划 ◈ 需要我们什么？（What） ◈ 为什么要？(Why) ◈ 谁做决策？ (Who) 十、 客户需求研究的方向 ◈ 客户是基于想解决问题，才做出购买的决定 ◈ 人们不爱解决小问题，只爱解决大问题 ◈ 客户的痛苦/问题愈大,紧迫性愈高,愈易成交。 ◈ 引导客户认识问题的严重性，并鼓励采取行动 十一、 客户需求的种类 ◈ 经营的需求 ◈ 管理的需求 ◈ 个人的需求 十二、 客户的购买环境 十三、 不同客户购买环境下的销售策略 十四、 影响企业采购决定的五种角色 ◈ 以经济效益为出发点的: Economic Buyer ◈ 以技术把关为出发点的: Technical Buyer ◈ 以用户运作为出发点的: User ◈ 以双方连络沟通为出发点的: Coordinator ◈ 以帮助我们赢单为出发点的：Coach 十五、 销售竞争力分析注意事项 十六、 建立信任路径图 十七、 客户营销心理分析 ◈ 设施 ◈ 产品 ◈ 服务 ◈ 互动过程 十八、 如何提高商谈能力 ◈ 建立信任路径 ◈ USP独特销售主张 ◈ SPIN提问法则 ◈ FABE说服技巧 ◈ 异议处理技巧 十九、 谈判过程与成交条件 ◈ 谈判的策略选择 ◈ 谈判的结构分析 ◈ 谈判的阶段与要点 二十、 实战演练

查看详情>> A-28.6-new-破局穿越周期看见未来-企业经营管理与创新增长-刘成熙老师-1天 主讲：刘成熙老师 课程前言 经营管理的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。经营管理本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。随着百年未有之大变局，经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢？要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的战略开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的协同解决方案。拉姆•查兰在《破局》中谈道，面对通胀及可能的衰退与滞胀，企业家最容易犯两大错误：一是行动迟缓，二是手段单一。行动迟缓，可能是对通胀影响的广泛性、严重性及紧迫性缺乏深刻理解。而手段单一则是由于视野不够宽，对穿越通胀缺乏应对策略。企业如何应对通胀、衰退与滞胀，实现持续增长？为了帮助领导者们深刻理解通胀对企业经营带来的深远影响，比如成本上涨，需求减少等企业常见的困局。 课程源自以下经典内容1."增长三层面"理论是麦肯锡咨询公司的三位资深顾问梅尔达德•巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬•科利（Stephen Coley）与戴维•怀特（David White），在对世界上四十个不同行业的增长型企业进行深入研究后，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书中提出关于增长的三层面理论。其包括第一层面：核心业务、第二层面：增长型业务、第三层面：种子型业务，三者随着企业的成长持续拓展深入。2. 阿德里安•斯氏业务设计模型，发现利润区1+发现利润区2。3. 纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型。3. 拉姆•查兰《破局：企业如何应对通胀、衰退与滞胀，实现持续增长》，企业如何穿越周期？ 本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营管理问题，通过提升认知，差距分析，经营环境扫描，三个层面创新增长路径分析，对战略，管理，营销，业务，产品，人力资源，业绩管理，第二曲线创新，企业文化，组织协同等内外部多方面分析，建立7个路经发力：新产品、新渠道、新市场、新客户、新价值链、新模式，通过降本增效等方法。把握分析要点，精准找出企业经营管理问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，达到降本增效，开展第二创新曲线，提升业绩，提升利润的终极目标，以更高效的方式透过组织协同应对企业的未来。 课程目标 ◈ 掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，提升经营管理与创新增长的认知-战略创新增长的三个层面， ◈ 掌握三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法 ◈ 掌握业绩增长的七个自由度，重新调整经营策略，建立能力平台，取得增长的动力 ◈ 掌握持续增长及业务阶梯式的演进，以及不同发展层面的系统化的业务管理模式 ◈ 从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析经营环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力 ◈ 学会如何做经营效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架 ◈ 掌握创新经营战略规划与增长举措制定，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升 ◈ 如何通过经营创新，规划未来产业，寻找第二曲线创新，塑造团队创新思维模式，掌握企业创新管理的规则、方法和流程，探讨新的商业模式 讲师风格： ◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 ◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 ◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 ◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 ◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 ◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： 集团党委书记，董事长，总裁，总经理，副总经理分公司区域公司总经理，副总经理，总监，经理等中高层管理干部 培训方式： ◈ 实战讲授+案例演练+工具练习 ◈ 小组讨论+聚焦主题+小组发表 ◈ 点评辅导+实践落地+现场输出 课程安排：1天6小时（AM9：00-12:00） 课程大纲 第一单元：升级认知-企业经营管理与创新 一、 经营管理的应有认知 ◈ 知觉：明确认识企业本身与所处环境之变化趋势 ◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想 ◈ 实践：高度的行动力（资源）缔造卓越实绩 ◈ 回馈：找到关键差距并修正 ◈ 讨论:我们的未来共识(经营的基础) 二、 经营管理方法论 ◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能） 三、 经营管理全流程的逻辑 ◈ 战略意图-公司对持续发展的基本设想 ◈ 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察 ◈ 战略焦点-因应环境的有效举措 ◈ 描述战略-战略澄清-战略地图形成 ◈ 衡量战略-指标与重点-平衡计分卡 ◈ 功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI ◈ 管理战略-责任分解-个人PBC 四、 企业经营6条破局之道 ◈ 启动战备，抢占先机 ◈ 管好现金，事关生死 ◈ 调整定价，行动要快 ◈ 降本增效，支撑发展 ◈ 刷新模式，顺应变化 ◈ 企业成败，关键在人 五、 麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点 ◈ 要成功起动增长，企业必须 ◈ 取得增长的资格 ◈ 形成增长的决心 ◈ 建立独特的能力平台，获得增长的动力 六、 三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法 1. 三个层面的关键议题 ◈ 层面1-确保并拓展核心业务的运作 ◈ 层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务 ◈ 层面3: 创造有生命力的未来业务 2. 层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法 ◈ 关键成功因素-注重绩效 ◈ 评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC) ◈ 所重人才-企业经营者 ◈ 能力-完全站合现况的实力平台 3. 层面2:建立即将涌现增长动力的业务 ◈ 关键成功因素-营造创业坏境 ◈ 评估标准-营业收入+净現值(NPV) ◈ 所重人才-企业创建者 ◈ 能力-自行发展或从外部取得能力 4. 层面3: 创造有生命力的未来业务 ◈ 关键成功因素-独特的竞争优势 ◈ 评估标准-选择权价值 ◈ 所重人才-前瞻开拓者 ◈ 能力-所需能力可能不确定 七、 创新增长的七个自由度 ◈ 针对现有顾客的现有产品 ◈ 新顾客 ◈ 新的产品及新的技术 ◈ 步入新的竞争领域 ◈ 新的渠道方式 ◈ 行业结构的改进 ◈ 新的领域 八、 持续增长及业务阶梯式的演进 ◈ 酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案 ◈ 检验业务模型-检验业务理念的商业可行性 ◈ 复制已证实-通过创建业务措施，实现增长潜力 ◈ 获取赢利-通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理 九、 如何做经营管理分析-找到真正的差距 ◈ 什么是业绩差距 ◈ 什么是机会差距 ◈ 选出关键差距 十、 经营管理分析会的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营管理循环 ◈ 聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标 ◈ 聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动 ◈ 聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源 第二单元：创新增长战略-经营规划与增长举措制定 一、 市场洞察与分析 1. 市场洞察的三大核心分析 ◈ 宏观分析 ◈ 竞争动向 ◈ 客户分析 2. 市场洞察的分析工具与应用 ◈ 宏观趋势分析-PEST分析法 ◈ 行业分析-集中度分析法 ◈ 行业分析-价值链分析法 ◈ 行业分析-五力分析模型 ◈ 需求与市场环境分析法 ◈ 竞争态势分析法 ◈ 行业成功关键因素KSF分析法 二、 形成战略焦点（举措） 1. 未来业务组合 ◈ 核心业务 ◈ 成长业务 ◈ 新兴机会 2. 创新模式 ◈ 产品, 服务和市场创新 ◈ 业务模式创新 ◈ 运营创新 3. 企业创新的创新雷达12类型 ◈ 产品和服务创新 ◈ 技术平台创新 ◈ 解决方案创新 ◈ 客户需求创新（未满足的需求或细分市场） ◈ 客户体验创新 ◈ 价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式） ◈ 流程再造创新 ◈ 商业模式创新 ◈ 供应链创新 ◈ 营销渠道创新 ◈ 网络连接创新（通过网络与顾客相连） ◈ 品牌定位创新 三、 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 四、 第二曲线创新增长战略 ◈ 第一个行业领先 ◈ 新业务增长点 ◈ 新一个新的业务增长点 五、 第二曲线增长的逻辑：与能自我刷新者同行 ◈ 创新 ◈ 变革 ◈ 突破 ◈ 成长 六、 商业模式创新 ◈ 获利环节 ◈ 经营策略 ◈ 生产格局 ◈ 扩张路线 七、 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势 八、 资源取得与利用 九、 商业模式画布创新工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素 ◈ KR核心资源 ◈ KA关键业务 ◈ KP重要合作 ◈ CS客户细分 ◈ VP价值主张 ◈ CH渠道通路 ◈ CR客户关系 ◈ R$收入来源 ◈ C$成本结构 十、 创新竞争优势策略分析模式 ◈ 分析本企业目前的优势/市场机会 ◈ 分析本企业目标的顾客价值 ◈ 分析本企业的价值链 ◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点 ◈ 分析本企业可以创新的方式 十一、 客户分析与问题发现-新客户开发 ◈ 客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。 ◈ 业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。 ◈ 交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。 十二、 业务设计 1. 客户选择 ◈ 选择客户的标准，如何确定优先级 ◈ 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 2. 价值主张 ◈ 客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求 ◈ 独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务 ◈ 影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 3. 价值获得 ◈ 价值实现-如何竞争 ◈ 如何获利？ ◈ 我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 4. 活动范围 ◈ 经营活动中的角色和范围 ◈ 哪些外包、外购？ 5. 持续价值 ◈ 客户需求的转移趋势 ◈ 价值链中的地位 ◈ 我们如何保护利润 6. 风险管理 ◈ 不确定性分析 ◈ 潜在风险，市场， 对手，技术 十三、 财务模型与设定-降本增效 ◈ 安全性-有没有能力偿还债务 ◈ 效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来 ◈ 收益性-是否充分地取得了经营成果（利益） ◈ 成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间 十四、 形成战略创新焦点的工具与应用成功工具 ◈ 企业资源/能力分析矩阵 ◈ 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 ◈ 波士顿（BCG)矩阵 ◈ 基于价值链的业务模型分析 ◈ SWOT整合分析与对策矩阵 ◈ 利益相关者分析法 ◈ 权力/动态性/利益矩阵分析法 十五、 实战案例拆解及点评 精彩见证-刘成熙战略类课程授课企业（事实胜于雄辩）累计180天以上 1 鑫茂科技（深圳） 策略规划与战略管理 2009.7.3 2 富士康科技集团 战略规划与决策 2009-11-14 3 德赛集团 成功企划实务技巧 2009.12.19-20 4 武汉三良行 战略目标分解与执行力 2009-3-16-17 5 凯德置地（中国）投资有限北京公司 企业战略规划与策略管理 2009/10/21 6 凯德置地（中国）投资有限上海公司 企业战略规划与策略管理 2009/11/2 7 凯德置地（中国）投资有限成都公司 企业战略规划与策略管理 2009/11/5 8 凯德置地（中国）投资有限广州公司 企业战略规划与策略管理 2009/11/6 9 国家新媒体产业基地 年度经营目标与策略规划 2010.05.27 10 北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-福田汽车专班-总裁高级研修班 基于战略的绩效考核与高效执行力 2010.12.07-08 11 网尚文化 战略KPI制定及分解 2010.06.13-14 12 富士康科技集团 战略KPI设定与绩效管理 2010.08.12-13 13 广东九丰集团 战略规划与执行 2011.5月23-24号 14 东信网络 区域战略规划与执行 2012.1.30-31 15 浙江欧诗漫集团有限公司 企业成长管理 2012. 1.3日 16 四川汉龙集团有限公司 企业战略规划与策略管理 2012年.4月.23.24日 17 浙江欧诗漫集团有限公司 企业成长管理 2012.5.7日 18 广州航新航空科技股份有限公司 企业战略管理 2012年6月16-17 19 柯尼卡美能达咨询（深圳）有限公司 企业经营战略与策略管理 2012年8月10-11日 20 佛山市顺德区工业设计协会 《企业战略管理》 2013年4月13日 21 香港亚洲商学院MBA高级研修班 《企业战略管理》 2013年4月14日和21号 22 佛山市顺德区瑞德电子实业有限公司 企业经营战略与策略管理 2013年5月11日 23 无锡华地控股集团 领导者的战略管理 2013年12月3-4日 24 深圳大百汇集团 企业战略规划与策略管理（9小时） 2013年12月11 25 深圳清华大学研究院培训中心创新创业学院 卓越经营—企业年度经营计划 2013年12月28日 26 中山市古镇镇青年商会 企业战略规划与策略管理 2014年3月6日-7日 27 欧文托普（中国）暖通空调系统技术有限公司 企业成长管理 2014年3月28 28 陕西长岭电子科技有限责任公司 企业经营策略与执行实务 2014年8月15-16日 29 上海永升物业管理有限公司 战略规划 2014年9月18-19日 30 上海虹日国际电子有限公司 区域市场战略规划与执行 2015年6月16日 31 广西投资集团来宾发电有限公司 《中西方管理的差异与融合》2期 2015年12月22-23 32 凯德置地上海 战略目标管理与分解执行 2015年6月10-11日 33 凯德置地北京 战略目标管理与分解执行 2015年6月17-18日 34 凯德置地成都 战略目标管理与分解执行 2015年6月24-25日 35 广西投资集团来宾发电有限公司 《中西方管理的差异与融合》2期 2015年12月22-23 36 凯德置地广州 战略目标分解与执行 2016年4月20-21日 37 广州瓷妆化妆品有限公司 战略规划与执行 2016年12月16-17号 38 长春盛程房地产开发有限公司 企业战略思维 2017年1月14-15号 39 澳洋集团有限公司 企业战略创新与变革 2017年3月31-4.1号 40 浙江清华长三角研究院人才培训部总裁班 创新的力量驱动企业发展 2017年4月8-9号 41 凯德中国管理商学院 战略目标管理与分解执行 2017年4月10-11号 42 中核检修有限公司 系统思考与战略解码 2017年4月12号 43 张家港永嘉集装箱码头有限公司 企业战略创新与变革 2017年4月18号 44 中核检修有限公司 系统思考与战略解码 2017年4月19号 45 佳能中国有限公司 战略思维 2017年6月1号 46 广东筠诚投资控股股份有限公司 基于战略的目标管理与分解 2017年6月20号 47 广东温氏集团养禽事业部 基于战略的目标管理与分解 2017年7月7号 48 广州大广高速公路有限公司 战略规划下的年度经营目标与策略规划 2017年7月28号 49 一汽大众销售有限责任公司 战略思维 2017年9月11号 50 广州大广高速公路有限公司 战略规划下的年度经营目标与策略规划 2017年7月28号 51 广东伟经集团有限公司 企业创新管理与变革之道 2017年11月12号 52 深圳前海用友力合金融服务有限公司 基于BLM模式的战略与执行（2天新版） 2017年11月6-7号 54 福建省经济与信息化委员会-省级高级管理者培训班 企业创新发展战略 2017年11月23日 55 一汽大众销售有限责任公司 战略思维 2017年11月22号 56 中国邮政集团公司吉林省分公司 创新驱动企业发展战略 2018年8月28号 57 南通通海港口有限公司 基于BLM模型的战略与执行 2019年2月16号 58 广州中智光华企业管理咨询有限公司-公开课 创新的力量：创新驱动企业成长 2019年3月1-2号 59 杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课 制定行动战略与工作计划 2019年3月15-16号 60 凯德中国管理商学院 目标管理 2019年5月16-17号 61 广州华进联合专利商标代理有限公司 战略管理 2019年5月12号 62 郑州宇通客车股份有限公司 战略解码 2019年5月23-24号 63 广东省广业培训学院有限公司 战略目标分解与年度经营计划制定 2019年12月12号 64 深圳市艾姆诗数码科技有限公司 企业战略管理与经营思维技巧 2020年5月23号 65 湖南长远锂科股份有限公司 全局意识与企业战略思维 2020年6月13-14号 66 广西梧州丰业房地产开发有限公司 战略规划及策略管理培训 2020年7月25-26日 67 深圳市星河环境技术有限公司 全局意识与企业战略思维 2020年8月14-15号 68 汤浅蓄电池（顺德）有限公司 创新思维与理性决策 2020年9月4号 69 广发期货有限公司 企业战略创新与变革 2020年11月14-15号 70 郑州宇通客车股份有限公司 战略解码 2020年12月5号 71 广东科迪新材料科技有限公司 战略解码与执行 2021年1月31日-2月1日 72 深圳公开课 企业战略创新与变革 2021年4月16-17号 73 郑州宇通客车股份有限公司 战略解码 2021年5月29号 74 昆明金域医学检验所有限公司 区域市场战略规划与执行 2021年6月18-19号 75 北京公开课 战略解码 2021年9月23-24号 76 宇通客车股份有限公司 战略解码 2021年10月16-17号 77 江苏吴中医药发展股份有限公司 企业创新突破与再成长之道 2021年11月20号 78 广西和声电子有限公司 战略执行与落地 2021年11月27-28号 79 一汽-大众成都分公司 基于BLM模式的战略与执行-第一期 2023年2月26 80 一汽-大众成都分公司 BEM战略解码与执行-第二期 2023年4月7号 81 一汽-大众成都分公司 BEM战略解码与执行-第三期 2023年4月16号 82 宇通客车股份有限公司 战略解码 2023年5月13-14号 83 宇通客车股份有限公司 战略解码-第六期 2023年8月19-20号 84 先导科技集团 企业战略管理 2023年8月26-27号 85 深圳市丰巢科技有限公司 区域市场经营规划与执行落地-第一期 2023年9月14号 86 深圳市丰巢科技有限公司 区域市场经营规划与执行落地-第二期 2023年9月22号 87 某国际物流集团 营销宝典打造-战略、组织、人才 2023年10月19-20号 88 宇通客车股份有限公司 战略解码-第七期 2023年10月28-29号 89 极海微电子股份有限公司 战略解码与执行 2023年11月24号 90 深圳市斯远电子技术有限公司 BEM 战略解码-工作坊 2023年12月2-3号 精彩见证-刘成熙年度规划战略类课程授课企业（事实胜于雄辩）累计140天以上 1 浙江华友钴业股份有限公司 目标管理与绩效管理 2009-7-27 2 凯德置地（中国）投资有限北京公司 目标与绩效管理 2009-10-21 3 凯德置地（中国）投资有限上海公司 目标与绩效管理 2009-11-2 4 凯德置地（中国）投资有限成都公司 目标与绩效管理 2009-11-5 5 凯德置地（中国）投资有限广州公司 目标与绩效管理 2009-11-6 6 和硕联合科技股份有限公司 目标管理实务 2009-12-23 8 中信银行信用卡中心 目标管理、计划控制与绩效考核 2010.05.20-21 9 国家新媒体产业基地 年度经营目标与策略规划 2010.05.27 10 网尚文化 KPI制定及分解 2010.06.13-14 11 柏歌（江门）管道供暖设备有限公司 员工激励与绩效管理 2010-6-22 12 富士康科技集团 KPI设定与绩效管理 2010.08.12-13 13 北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-总裁高级研修班 基于战略的绩效考核与高效执行力 2010-12月7-8 14 新日电动车股份有限公司 目标管理与绩效考核 2010-12-10 15 金瑞新材料科技股份有限公司 基于业绩导向的绩效管理与执行力 2010-12月16-17号 16 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号 17 常州天合光能有限公司 绩效面谈与辅导技巧（常州）3梯次 2010-12-(21-23)号 18 美的电压力锅公司 绩效指标分解与绩效面谈辅导技巧 2011-9-15 19 光大银行海口分行 绩效管理与辅导技巧 2011年10月29-30日 20 中国移动通信集团湖南有限公司湘潭分公司 目标管理与计划落实 2011/11/10-11 21 云南驰宏锌锗股份有限公司 基于战略执行的年度经营计划管理 2011/11/6 22 世行投资 年度经营目标与策略规划培训 2011年11月24日—25日 23 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年4月6日 24 中国银行海南省分行 《双赢的绩效面谈》 2012.4月9-10号 25 三一重工股份有限公司 目标管理 2012年4月22日 26 腾讯科技（深圳）有限公司 目标与计划管理 2012年5月18日 27 江铃汽车股份有限公司销售服务分公司 目标与计划管理 2012年8月31号 28 大金氟化工（中国）有限公司广州分公司 目标管理与计划落实 2012年12月20 29 中建钢构阳光惠州有限公司 目标与计划管理 2013年3月2日 30 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-目标管理与绩效考核（第一阶段） 2013年10月13日 31 清龙高速公路有限公司 工作效率提升 2013年11月26-27日 32 深圳鼎汇商贸有限公司 MTP-工作管理—计划与控制（第二阶段） 2013年12月7日 33 深圳清华大学研究院培训中心创新创业学院 卓越经营—企业年度经营计划 2013年12月28日 34 武汉虹信技术服务有限责任公司 年度经营目标制定与计划分解 2014年2月11日 35 中交第四航务工程局有限公司总承包分公司 时间管理和计划管理（综合满意度94分） 2011年3.21-22 36 大金空调（上海）有限公司 目标管理与工作计划执行 2014年5月9日—5月10日 37 大金空调（上海）有限公司 目标管理与工作计划执行 2014年5月16日—5月17日 38 工行软件开发中心（广州） 时间管理与工作效率提升 2014年11月18-19 39 工行软件开发中心（上海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月24-25 40 工行软件开发中心（珠海） 时间管理与工作效率提升 2014年11月26-27 41 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日 42 YKK 吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理 2016年8月16号 43 深圳市英吉斯融资租赁有限公司 计划管理与时间管理 2015年3月21日-22日 44 凯德置地上海 目标管理与分解 2015年6月10-11日 45 凯德置地北京 目标管理与分解 2015年6月17-18日 46 凯德置地成都 目标管理与分解 2015年6月24-25日 47 凯德置地广州 目标管理与分解 2016年4月20-21日 48 星河集团 目标与工作计划管理 2016年7月26号 49 YKK 吉田拉链（深圳）有限公司广州分公司 时间管理与计划管理 2016年8月16号 50 深圳市名雕装饰股份有限公司 目标管理与计划执行 2016年9月5号 51 中国人民财产保险股份有限公司福州市分公司 时间管理与工作效率提升 2016年9月19号 52 星河控股集团 工作流程管理与优化 2016年12月19号 53 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 兔宝宝金牌店长落地班之目标管理 2017年5月23号 54 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第二期 2017年7月2号 55 德华兔宝宝装饰新材股份有限公司 《兔宝宝金牌店长落地班之目标管理》课程第三期 2017年8月23号 56 创金合信基金管理有限公司 时间管理与工作效率提升 2017年9月19号 57 杭州交通资产管理有限公司 目标管理与计划落实 2017年12月14号 58 珠海华发股份华东区域 时间管理 2018年12月7号 59 深圳华润三九医药贸易有限公司 目标管理与计划落实 2018年12月20-21号 60 杭州缦图摄影有限公司 目标与计划管理 2019年1月19-20号 61 南通通海港口有限公司 基于BLM模型的战略与执行 2019年2月16号 62 杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课 制定行动战略与工作计划 2019年3月15-16号 63 贵阳卷烟厂 高效时间管理与效率能提升（第一期） 2019年6月6号 64 福建保利发展投资有限公司 目标管理与计划落实 2019年7月18-19号 65 中顺洁柔 目标管理训练 2019年10月16-17号 66 广东九联科技股份有限公司 目标管理与计划落实 2019年12月27-28号 67 广州风行乳业股份有限公司 高绩效营销管理者的目标管理与计划落实 2020年9月24号 68 万和证券股份有限公司 目标管理与计划落实 2020年11月21-22号 69 广州公开课（中智光华） 年度经营目标制定与计划执行 2020年12月25-26号 70 东莞市和乐电子有限公司 《目标管理与计划落实》 2021年4月11号 71 大森林全球物流（深圳）有限公司 MTP8天项目（第一阶段）-目标管理与绩效考核 2021年5月23号 72 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第一期 2021年10月11-12号 73 深圳机场国际货站有限公司 时间管理和工作效率提升-第二期 2021年10月13-14号 74 大学EDP中心 目标管理与计划落实 2021年12月5号 75 广州公开课 年度经营目标制定与计划执行 2021年12月23-24日 76 中山贤邦制衣厂有限公司 工作汇报与时间管理技巧 2022年5月19-20号 77 东莞农村商业银行股份有限公司樟木头支行 打造以目标为核心的执行力 2022年6月18号 78 南航工程技术分公司（南航机务） 目标导向的卓越团队管理模式 2022年8月7号 79 中山农村商业银行股份有限公司 目标管理与计划执行 2022年8月19号 80 杭州伸美品牌管理有限公司 战略引领企业高质量发展-中高层管理能力赋能项目8天-第三期-绩效考核与管理技巧 2024年11月17号 欢迎扫一扫，添加微信，获取更快的服务。

查看详情>> 中国实战管理培训专家刘成熙老师团队 国务院国资委《中央企业发展规划管理办法》解读及实施 配套国有企业十五五战略规划落地实施课程体系方案 （本课程体系也适用各地方国有企业发展规划） 政策文件来源： 2025年06月06日 18:48 北京 近日国务院国资委印发《中央企业发展规划管理办法》（国务院国资委令 第45号）（以下简称《办法》）。 出台背景： 习近平总书记指出，科学制定和接续实施五年规划，是我们党治国理政一条重要经验，也是中国特色社会主义一个重要政治优势。党的十八大以来，党中央国务院对中央企业赋予了新的使命责任，此前2004年国务院国资委印发《中央企业发展战略和规划管理办法》国务院国资委令第10号，在百年未有之大变局加速演变，科技革命与大国博弈相互交织，中央企业自身也发生了很大变化，时隔21年，在国家十五五规划之际，再次修订和完善，近日国务院国资委印发《中央企业发展规划管理办法》国务院国资委令第45号。充分体现了贯彻落实党的二十届三中全会精神的重要举措。三大突破：一是更加突出产业导向。建立“中央企业总体发展规划+重点任务规划+企业规划”的三级规划体系，将产业优化调整作为三级规划的重点内容，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。二是更加突出闭环管理。完善国务院国资委和中央企业两个层面的规划编制、执行、评估、调整、评价等闭环管理工作机制，实现规划全链条、全过程、全级次监管。比如，编制阶段，“一企一策”审核企业规划，指导企业贯通承接国家、行业及国资央企规划指标和重点任务，明晰战略定位、发展目标和实施路径，形成规划体系合力。执行阶段，构建“长期战略-发展规划-年度计划”推进机制，将规划目标任务按年度细化分解和推动落实。三是更加突出刚性约束。加强制度执行硬约束，将发展规划作为中央企业投资监管、财务预算、资本经营预算、专业化整合、考核分配、监督追责等工作的重要基础，对规划执行中发现的发展方向出现明显偏差、执行进度严重滞后、发展质量低下等问题线索，将按照有关规定开展责任追究。国务院国资委将结合“十四五”规划总结评估、“十五五”规划编制和实施各项工作，抓好《办法》出台后续组织实施工作，健全完善发展规划闭环管理制度体系，指导中央企业进一步强化规划引领，健全规划体系，完善规划制度，科学编制规划，推动规划落实落地。 主要内容：6章39条， 一是对总体要求做出规定，明确了发展规划内容要求，根据企业内外环境对企业未来一定时期的发展提出方向及发展纲要，落实责任主体，权责界定。 二是发展规划机制建设:建立决策制度，明确第一责任人，落实具体部门承担管理职责，分成合作建立协同机制。 包括：健全发展规划管理制度，建立决策机制，董事长是发展规划的第一责任人，建立战略规划委员会，落实具体部门承担战略规划编制的职责，建立跨部门合作机制，分工承担具体职责，体现战略规划的协同性要求，根据工作需要可以引入外部咨询机构为企业发展重大问题研究提供支持。 三发展规划编制内容要求，主要建立三位一体规划，明确具体内容，层层落实与分解，并将重点指标列入央企负责人考核。 包括国务院国资委统筹总体发展规划、重点任务规划、企业规划三级规划编制和组织实施，加强与各管理部门战略协同。国资委按照国家规划周期，编制中央企业总体发展规划，明确未来五年发展总体思路、发展目标、重点任务和保障措施。中央企业总体发展规划重点任务安排编制相关规划，明确具体目标和举措。中央企业依据上位规划编制本企业总体发展规划、重点领域规划和子企业规划，各级各类规划应当定位准确、功能互补、统一衔接。建立三位一体，明确考核发展规划重点指标纳入中央企业负责人经营业绩考核范围，任期及年度经营业绩考核目标应当与发展规划目标值及其年度分解目标相衔接。 中央企业应当于规划期首年6月30日前将董事会审议通过的发展规划报送国务院国资委。具体内容包括）（一）发展现状，包括企业基本情况、发展基础、发展环境、行业对标及竞争力分析；（二）总体要求、战略定位、发展目标；（三）产业布局安排，包括发展目标、路径举措、重点任务、重大工程项目等；（四）发展规划执行落地的保障措施；（五）其他应当纳入的有关内容。 四：发展规划执行：主要是就规划内容执行做出要求，包括执行的具体内容，监测，以及执行情况进行考核，考核结果的应用。 中央企业按照国务院国资委发展规划年度工作要求，对发展规划目标、任务等进行分解，形成企业发展规划年度工作计划，明确当年工作目标、重点任务、重大工程项目等。建立完善发展规划与投资、预算、考核等衔接机制，对发展规划年度工作计划明确的目标、任务进行责任绩效分解，作为责任主体和责任人年度考核依据。纳入发展规划的重大工程项目，应当纳入企业投资计划，配套资源支持。党委（党组）、董事会定期听取发展规划执行情况，研究解决实施中的重大问题，优化工作目标和任务举措。每年对发展规划执行情况进行评估总结，重点监测产业发展情况，形成发展规划年度执行情况报告。中央企业应当于每年1月31日前将经董事会审议的年度工作计划及执行情况报告报送国务院国资委。应当包括以下内容：（一）本年度工作计划，包括发展规划年度分解目标、产业发展安排、资源配置实施计划等； （二）上年度发展规划执行情况，包括年度工作计划执行情况、规划目标任务完成情况、重点产业发展情况等；（三）本年度投资计划；（四）其他应当纳入的有关内容。按年度开展中央企业发展规划执行情况综合评价，评价结果向中央企业通报，并作为企业董事会评价，领导班子、领导人员综合考核评价，发展规划管理授权放权的重要依据。 五：发展规划评估和调整：主要明确第三年开展中期评估，要求中期评估报送国务院，对评估内容也做出了具体要求，也规定了只有特点几种情形可以调整。并且要求5年必须开展总结评估，国务院检查执行情况，执行出现严重偏差的要进行跟进提示，约谈等，情节严重的要给于考核扣分处理。 中期评估应当重点对内外部环境形势变化等进行分析，客观评判发展规划执行中发展目标、重点任务和重大工程项目完成情况，结合实际作出细化完善。发展规划调整的情形包括：（一）落实党中央、国务院重大决策部署；（二）企业主责主业调整；（三）企业发生重组、整合等重大事项；（四）企业培育和发展新质生产力需要；（五）企业发展内外部环境形势发生重大变化，影响发展规划执行；（六）其他应当调整的情形。中央企业应当于规划期第五年开展总结评估，作为下一个规划期发展规划编制的重要依据。国务院国资委及时总结发布中央企业发展规划重大成果。国务院国资委监督检查中央企业发展规划执行情况、重大工程项目实施情况、重点任务完成情况，对发展方向出现明显偏差、执行进度严重滞后、发展质量低下等问题，按照有关规定进行提示、约谈或通报，对偏离发展规划方向盲目投资等的，根据情节严重程度给予考核扣分处理。 六：附则：主要对股权多元化中央企业发展规划做出规定，并对违反本规则的要追责。另外各地方国有资产监督管理机构可以参照本办法，结合实际制定本地区国有企业发展规划管理有关规定。依据公司章程、权责清单等制度应当提请股东会审议的，由国务院国资委股东代表通过股东会依法行使表决权。中央企业违反本办法有关规定，未履行或未正确履行发展规划管理职责造成国有资产损失或其他严重不良后果的，由责任追究机构按有关规定严肃追责问责。涉嫌违纪违法的，移送有关纪检监察机构或司法机关处理。 高端实战管理培训专家刘成熙老师配套落地课程体系方案： 根据国务院国资委《中央企业发展规划管理办法》的核心要求和关键环节，结合中央企业发展规划工作的实际需求，可设计以下具体课程体系： 一、国有战略定位与政策解读类： 1.《中央企业发展规划管理办法》深度解读与合规要求 学习重点：解析《办法》出台背景、核心原则、适用范围、企业主体责任、国资委监管重点、合规红线等 1天 学员对象：董事会/高管/战略规划部门、业务/职能部门负责人 主讲：刘成熙老师；曾子熙老师 2.《国家战略与央企使命：发展规划的宏观指引》 学习重点：学习国家重大战略部署（如中国式现代化、高质量发展、科技自立自强、区域协调、共建“一带一路”、双碳目标等），理解央企在其中的战略定位与发展导向。 1天；学员对象：董事会/高管/战略规划部门、业务/职能部门负责人 主讲：刘成熙老师 曾子熙老师 3.《新时代央企功能定位与分类发展策略》 学习重点：结合国企改革深化提升行动，明确不同类别央企（如战略安全类、国计民生类、商业竞争类等）的核心使命、发展边界和规划侧重点。1天 学员对象：董事会/高管/战略规划部门、业务/职能部门负责人 主讲：刘成熙老师；曾子熙老师 二、国有企业规划编制核心能力类 1.《国有企业十五五发展规划编制实务与核心框架》 学习重点：掌握规划编制全流程（启动、研究、起草、论证、审议、报送/备案）、核心内容模块（指导思想、战略目标、重点任务、保障措施等）、关键要素设计。 2天学员对象：国企战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员主讲：刘成熙老师曾子熙老师 2.《国企十五五战略环境分析与核心竞争力评估方法论》 学习重点：学习PESTEL、波特五力、SWOT等分析工具在央企规划中的应用，科学评估内外部环境、行业趋势、自身优劣势。 2天 学员对象：战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师曾子熙老师 3.《国有企业十五五战略目标体系构建与关键指标（KPI）设定及分解》 学习重点：学习如何设定符合SMART原则、体现高质量发展要求、可量化可考核的总体目标、分类目标和关键绩效指标体系。 2天 学员对象：战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师曾子熙老师 4.《国有企业重大战略任务策划与重大项目谋划》 重点：学习如何围绕核心目标，策划具有战略性、牵引性的重大工程、重点项目、关键举措，确保规划落地有抓手。 2天 战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师，曾子熙老师 三、国有发展规划执行与动态管理类 1.《国有企业发展规划分解落地与年度计划衔接》； 学习重点：如何将中长期规划目标、任务有效分解到年度经营计划和预算中，确保规划与年度工作紧密衔接。 2天 战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员主讲： 刘成熙老师曾子熙老师 2.《国有企业发展规划执行监控、评估与报告机制》 学习重点：掌握建立规划执行跟踪监测体系的方法（如建立仪表盘、定期报告制度），学习中期评估、期末评估的流程、内容和方法论。 1天 战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师；曾子熙老师 四、组织保障与协同类 1.《国有企业规划管理组织体系与跨部门协同机制建设》 2.学习重点：学习如何建立权责清晰、运行高效的规划管理组织架构（如战略委员会、规划部门），建立高效的跨部门（战略、投资、财务、人力、业务等）协同机制 2天 战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师曾子熙老师 3.《国有企业规划管理人才能力建设与领导力》 学习重点：提升规划管理人员的战略思维、系统思维、分析研究、沟通协调、项目管理等核心能力，以及高层领导在规划工作中的引领作用。 2天 战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员 主讲：刘成熙老师曾子熙老师 本课程体系也可以根据企业实际需要进行调整，调整课程名称也可以选择下面 1. 国有企业十五五发展规划编制与执行，2天主讲：刘成熙老师 2. 国有企业十五五战略规划与落地执行 2天 主讲：刘成熙老师 3. 国有企业十五五发展规划与战略落地 2天 主讲：刘成熙老师 4. 国有企业战略规划与执行 2天 主讲：刘成熙老师 5. 国有企业战略规划与解码 2天 主讲：刘成熙老师 6. 国有企业目标制定与计划 2天 主讲：刘成熙老师 7. 国有企业年度经营计划制定与执行 2天 主讲：刘成熙老师 8. 管理组织体系与跨部门协同 2天 主讲：刘成熙老师 课程实施建议： 一、 分层分类：课程应针对不同层级人员（董事会/高管、战略规划部门、业务/职能部门负责人、规划专员）设计不同深度和侧重点。 二、 案例教学：大量融入优秀国有企业规划编制与执行的典型案例（成功与失败），增强实践指导性。 三、 工具演练：结合课程内容，提供实用的分析工具、模板和工作坊演练。 四、 政策动态更新：及时将国资委的最新政策导向和监管要求融入课程内容。 五、 模拟规划：可设计模拟场景，让学员参与完整的规划编制或调整过程，提升实操能力。 这套课程体系旨在全面提升国有企业理解和执行《中央企业发展规划管理办法》的能力，覆盖从战略认知、规划编制、执行监控到动态调整、组织保障的全链条，确保规划工作科学、规范、有效，真正引领企业实现高质量发展。 高端著名实战管理培训专家刘成熙团队服务国企名单及介绍 服务前沿： 国有企业勇当高质量发展主力军，国有企业是经济社会发展的“稳定器”“压舱石”。刘成熙老师团队坚持完整、准确、全面贯彻新发展理念，助力国有企业迈出高质量发展。助力推进国有经济布局优化和结构调整，拓展国有企业高质量发展广阔空间，坚持创新驱动发展，凝聚国有高质量发展强劲动能，提升国有企业管理水平和效率。 刘成熙老师团队20年经营管理经验，累计服务中央国有企业，省属国有企业，地方国企控股企业，以及国有参股企业，上几千家，服务学员几十万，全力以赴为国有企业提供最先进的管理理念，最科学的管理方法，最实用的管理工具，持续不断协助国有企业高质量发展。 刘成熙老师团队科研实力强大，来自一批具有实战，专业，高学历人才，团队成员毕业于清华大学，北京大学，中山大学，哈佛大学，澳大利亚南澳大学等等。20年专业经验，持续不断为客户提供具有竞争力的课程产品，众多国企客户返聘超过10年。从课程规划研发，工具先用，实战思路，案例精选，落地执行，均具有前瞻性，实用性，可落地，可执行，易学易用易懂。 学员对象：国有集团企业党委书记，副书记，董事长，部长，副部长，局长，副局长，处长，副处长，总经理，副总经理，总监，副总监，经理，主管等中高层管理干部 团队首席专家介绍： 刘成熙老师中国高端著名实战管理专家，清华北大交大特邀授课教授；500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家；20年以上专业授课经验，精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业；1800多家中大型头部企业，累计4000天场管理培训；线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员；内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上；其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上；专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重；获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效；让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。 学历与现职：政治大学法律系毕业，MBA ；大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；麦金士企管顾问股份有限公司执行副总；广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；金运达国际物流集团战略顾问；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO；清华大学长春总裁班客座教授，清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家，众多国企及上市公司特聘授课专家，众多银行证券等金融机构特聘授课专家。 中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上，返聘率90%。 主要专长与经验：谈判策略拟定与规划；企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动；人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推；市场营销与规划，企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合；领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。 在咨询辅导方面：对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动；人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，市场规划等都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。 团队资深专家介绍： 曾子熙老师，中国知名思维训练导师，实战管理培训专家，培训与咨询双栖实战专家；15年以上管理咨询与培训经验；澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士；证券投资分析师资格；美国LMI领导管理研究中心讲师；接受过美国领导力中心(CLS)情境领导和美国《Alamo学习系统国际职业培训师》培训；系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，国内首批行动学习研究者和实践者，培训客户累计100家以上，获得客户一致好评。 曾任某金融投资公司证券分析师；珍奥集团销售总监；著名互联网大数据服务公司区域营销总监，麦金士企管顾问公司人力资源总监及执行副总，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理； 曾任富士康科技集团培训外包运营项目负责人；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司培训与咨询项目总监；总经理；商业价值研究院首席讲师；北京大学研修班清华大学高管研修班授课讲师；众多培训机构和大学及研修班特聘授课讲师。 曾子熙老师获2015年中华讲师网500强讲师，从事过金融证券投资/保健品/生物医药/互联网/电子商务/制造/管理咨询与培训/物流交通等行业，15年以上跨行业服务经验，历经销售经理，营销总监，客户服务总监，培训总监，执行副总，到总经理岗位，拥有全局经营管理视野。 拥有多家跨行业甲方企业工作经验，乙方培训与咨询机构工作工作经验；以及多年丙方专职培训讲师与咨询顾问经验，熟悉企业经营与管理全流程工作场景，洞察客户需求，提供专业方案。授课理念，可定制组合课，课前可沟通，课件全提供，课课有工具，课后有落地。专业诚信可靠，用心创造价值。 主要专长与经验：中高层管理能力项目；战略管理与执行力体系；BLM,BEM,SP等课程；行动学习项目规划与执行；思维训练，领导力模型建设；人才接班工程教练技术与辅导体系；人力资源体系；培训体系构建；绩效管理系统；素质模型构建；创新方法与创新策略的制定，市场营销与销售策略制定，等均有丰富的实战经验，主讲战略-管理-领导-变革-人力-营销-思维等课。 培训辅导成果（服务客户）：制造业，高端装备；房地产，银行证券；汽车制造；物流等行业200家以上。BEM战略解码咨询与工作坊现场辅导项目；凯德置地（中国）集团；日本永旺集团；富士康科技集团；宇通集团-BEM战略解码-课程内化授权认证项目讲师手册三件套输出；恩斯迈电子集团；广州精工集团；深超光电；中集集团；东风汽车集团；金运达物流集团战略规划与战略解码咨询项目等，以及上百家大型企业中高层管理能力提升项目。 刘成熙老师团队服务国企客户及授课企业（事实胜于雄辩累计上千家企业）： 以下包括中央国有企业，地方国有企业，国企控股企业，以及国有参股企业，为简要分类。 特大国企及基建高速： 中海石化/中沙(天津)石化有限公司/中国海洋石油股份公司/深圳计量质量检测研究院/南车集团/铁道部团中央/深圳团市委/深圳市龙岗区政府/中国航天集团/中国纺织集团/华南理工大学MBA/国家新媒体产业基地/株洲南车时代股份有限公司/武警广东总队医院/上海航天技术研究院/中粮集团/广州中交四航局/中交四航局二公司/中国商检福建公司/龙岗区人民政府/淮安经济开发区经济发展总公司/北京交通大学汽车营销EMBA/北京中视科华总公司/清华大学远程长春中心高级工商管理营销总监班/中科院知识产权投资有限公司/深圳市水务（集团）有限公司客户服务分公司/东莞市轨道交通有限公司/广州地铁/广州市地下铁道总公司运营事业总部通号中心佛山市顺德区工业设计协会/西南交通大学经理人研修班/广州邮区中心局/南海发展股份有限公司/深圳市地铁集团有限公司运营分公司/深圳清龙高速公路有限公司/清龙高速公路有限公司/广州大广高速公路有限公司/贵州金关云关公路有限公司/广东省公路建设有限公司/深圳清华大学研究院培训中心创新创业学院/深圳市水务（集团）有限公司/浙江省河海测绘院/广东省广业资产经营有限公司/广东省广业培训学院有限公司/中新机场管理培训学院/金风集团大学/福建省经济与信息化委员会省企业高级经营管理人才研修班/杭州交通资产管理有限公司/张家港市金茂投资发展有限公司/广东二广高速公路有限公司/北京交通发展研究院/珠海正圆控股有限公司/太原市轨道交通发展有限公司/浙江沪杭甬高速公路股份有限公司/浙江沪杭甬高速公路股份有限公司杭州管理处/北京智诚智达交通科技有限公司/瀚蓝绿电固废处理(佛山)有限公司/保利（广州）健康产业投资有限公司/广东重工建设监理有限公司/深圳市特力集团股份有限公司/中国航空工业集团-天虹商场 国企银行金融系统： 中国银联客服中心/中国银联监察审计部门/山西中行财富管理中心/中国银行海南省分行/中国银行上海分行/中国银行桂林分行/中国银行太原平阳支行/中国农业银行股份有限公司茂名分行/中国建设银行股份有限公司(广西区分行/广州分行/昆明分行/珠海建行/厦门分行/肇庆分行）/山东省建行审计条线；中国工商银行(佛山分行/顺德分行/佛山容桂支行/顺德高明支行/中国工商银行广州番禺支行)/杭州西湖支行/广东省分行) /中国工商银行软件开发中心；深圳发展银行总行及各地分行（深圳总行/深圳分行/佛山分行/广州分行/珠海分行/武汉分行/济南分行/杭州分行/天津分行/北京分行/青岛分行/大连分行/宁波分行/温州分行/成都分行等）；中信银行深圳信用卡中心/中信银行南昌分行；兴业银行总行以及（呼和浩特分行/西安分行/兴业银行太原分行/武汉分行/成都分行/惠州支行/总行会计部/兴业银行总行各分行业务部总裁）/广发银行总行以及（北京分行/江苏分行/珠海分行/广发河南分行/广州分行）/广发银行信用卡中心；/中国邮政储蓄银行（九江分行/深圳分行/沈阳分行/广东省分行/广州分行）；/广州农村商业银行/农业银行股份有限公司佛山分行/云南省农业银行/深圳威豹金融/中国光大银行海口分行/武汉天门城区信用联社/交通银行苏州分行/交通银行珠海分行/浙江稠州商业银行股份有限公司/中国平安银行（深圳/上海信用卡中心）/招商银行深圳/晨星资讯（深圳）有限公司/上海浦发银行信用卡中心/江苏银行深圳分行/桂林银行股份有限公司/东莞农村商业银行/东莞农商银行信贷部/东莞农商银行运营管理部/东莞农商行/东莞农商银行万江支行/工银瑞信基金管理有限公司/东莞银行股份有限公司总行/中信银行总行信用卡中心（营运部）/鹏元资信评估有限公司/东莞农村商业银行惠州支行/ 广东省农村信用社联合社/深圳宝安桂银村镇银行股份有限公司/招商银行金融科技学院 国企证券基金保险行业： 安信证券/世纪证券深圳总部（南昌等营业部）/广发证券股份有限公司/广发证券总部（西安/中山/广州/珠海/等营业部）天成学院/招商证券/平安保险集团/深圳平安人寿/招商基金/中山证券/招商基金/广发证券珠海分公司/广州证券/广发证券佛山公司/方正证券股份有限公司/信达奥银基金/恒安标准人寿保险有限公司/中邮人寿保险股份有限公司/华泰财产保险股份公司/国信证券股份有限公司/中国人寿广州分公司/中国人保资产管理股份有限公司/深圳市英吉斯融资租赁有限公司/上海张江火炬创业园投资开发有限公司/农银人寿浙江分公司/中国人寿财产保险股份有限公司深圳市分公司/太平人寿保险有限公司山西分公司/杭州招财猫商务信息有限公司/创金合信基金管理有限公司/深圳前海用友力合金融服务有限公司/浙江众合科技股份有限公司/海南第一投资控股集团有限公司/东莞市车保金投资控股有限公司/安信证券股份有限公司/中国太平洋财产保险股份有限公司东莞分公司/万和证券股份有限公司/广发期货有限公司/天安人寿保险有限公司广东分公司/中国平安人寿总部/深圳平安人寿 国企汽车行业（汽车制造，汽车营销）等： 东南汽车/上海汽车集团/上海通用汽车/上海通用汽车金融有限公司/北京万源金德汽车密封制品有限公司/ 上海世博会上汽集团-通用汽车馆/中国一汽集团/福田汽车/宝马集团/南车集团/一汽解放汽车有限公司/一汽大众销售有限公司/一汽大众销售公司成都分公司/郑州日产/一汽光阳转向装置有限公司/长春富维-江森自控/云顶汽车部件股份有限公司/三一车身有限公司/北汽福田营销公司/一汽-大众销售有限责任公司/江铃汽车股份有限公司销售服务分公司/东风日产乘用车有限公司/一汽-大众汽车有限公司佛山公司/广州汽车集团乘用车有限公司/东风本田发动机有限公司/东风本田汽车零部件有限公司/采埃孚富奥底盘技术（长春）有限公司/安徽佳通轮胎有限公司/一汽大众汽车销售有限公司/一汽解放汽车有限公司/一汽解放汽车有限公司轴齿中心/广汽集团/东莞中汽宏远汽车有限公司/延锋伟世通电子科技（上海）有限公司/中机国际（国机集团下子公司）/伟巴斯特（广州）车顶系统有限公司/一汽解放仓储中心/青岛中瑞汽车服务有限公司/中兴智能汽车有限公司/青岛中瑞集团/创维集团智能科技有限公司/一汽-大众成都分公司 国企烟草和电力业(电厂/电网/电力局)： 四川绵阳卷烟厂/玉溪红塔集团/贵州烟草局/贵州省烟草专卖局（公司）/贵州中烟工业有限责任公司贵定卷烟厂/贵州中烟工业有限责任公司市场营销中心/贵州中烟公司/贵州中烟有限责任公司市场营销中心/贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂/贵州中烟工业有限责任公司贵阳卷烟厂/广东中烟工业有限责任公司/河南中烟集团有限公司/广东核电集团/广东大亚湾核电运营管理有限公司/贵州电力/贵州电网公司电力调度控制中心/兰州电力/广西电网/中电广西防城港电力有限公司/广西电网田阳公司&邕宁供电公司/广西百色供电局中国南方电网/广西投资集团来宾发电有限公司/国家电网/南京供电局/国投甘肃小三峡发电有限公司 /江西省电力公司/中国电力科学研究院/江苏林洋电子公司/太仓港协鑫发电有限公司/华能南京金陵发电有限公司/许继集团/广东省粤电集团有限公司沙角C电厂/深圳供电局有限公司/广东电网公司/珠海供电局/国网四川省电力公司管理培训中心/广东电网公司教育培训评价中心/四川电力设计咨询有限责任公司/广东电网有限责任公司教育培训评价中心/湖南中烟市场营销中心/贵州省黔东南州烟草公司/淮北国安电力有限公司/贵州中烟工业有限责任公司原料供应中心/中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司/黔东南烟草专卖局/华润电力有限公司/中国南方电网有限责任公司教育培训评价中心/华润电力投资有限公司/宁夏东部热电股份有限公司/宁夏盐池马斯特风力发电有限公司/贵州中烟原料供应中心/遵义市烟草公司/广东调峰调频发电公司/南方电网有限公司调峰调频发电有限公司/南方电网调峰调频发电有限公司/ 国企航空航天航海及酒店旅游业： 深圳航空/海南航空/南方航空/中国南方航空集团客舱部/海南航空/上海航空/东方航空/深圳汉莎航空技术有限公司/广东省机场管理集团公司/上海航天技术研究院/北京博维航空设施管理有限公司/广州航新航空科技股份有限公司/中新民航机场管理培训学院贵州航空有限公司/中国国航股份有限公司浙江分公司/深圳航空有限责任公司/欢乐海岸/蓝汐酒店/中国东方航空浙江分公司/广东省机场管理集团翼通商务航空服务有限公司/深圳机场国际货站有限公司/深圳世界之窗有限公司/华侨城集团深圳世界之窗有限公司 国企新能源，新材料-环保行业-核电-石油： 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查看详情>> 17.1-new-未来市场客户经营全景策略-刘成熙老师 主讲：刘成熙老师 课程目标 ◈ 掌握客户经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，提升客户经营的认知，从“单一任务执行者”转型为“客户经营者”，推动企业实现可持续增长与高质量发展。 ◈ 掌握“销售导向”与“需求导向”的核心差异，全面提升提高以客户需求为导向的认知；理解“客户经营”与“产品推销”的差异 ◈ 掌握在未来市场客户经营技巧，开拓客户技巧、工具方法应用 ◈ 提升挖掘需求技巧，掌握各类挖掘需求技巧，提升客户关系以及提高客户粘性 课程特色 ◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 ◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 ◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 ◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 ◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 ◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象：中高层管理干部 课程大纲1天6小时（9:00-12:00；13:30-16:30） 第一单元：破冰与认知重塑：客户经营的时代之变 一. 未来市场的三大颠覆性挑战 ◈ 数字化生态重构客户决策路径 ◈ 个性化需求倒逼服务模式升级 ◈ 存量竞争时代的粘性生死战 二. 诊断现状：传统客户经营的四大认知误区 ◈ "销售导向" vs "需求导向"的本质冲突 ◈ 将"客户接触"等同于"需求洞察" ◈ 把"满意度"错当"忠诚度"的致命陷阱 ◈ 忽视客户生命周期价值（CLV）的动态管理 三. 客户经营的关键 ◈ 发展关系 ◈ 建立信任 ◈ 引导需求 ◈ 解决问题 四. 核心理念升级：从"经营产品"到"经营关系" 第二单元：未来客户开拓：精准触达与信任构建 一. 客户心理与行为分析 ◈ 客户为什么会购买？ ◈ 买卖的核心要素 ◈ 达成消费的核心 二. 如何了解客户心理？ ◈ 动机理论 ◈ 榜样的力量 ◈ 关键按钮 ◈ 高成交率模式解析 三. 高端客户经营心理与行为分析 ◈ 客户为什么会购买？ ◈ 了解顾客的两大购买动机是什么？ ◈ 如何发觉客户的问题，揭开他们真正的需求。 ◈ 如何抓着「关键性的理由」来促成交易。 四. 数据驱动的客户画像2.0 ◈ 基础属性 ◈ 行为轨迹 ◈ 情感诉求 ◈ 什么是顾客心理学 五. 营销心理学之范围 ◈ 心理定势与习惯 ◈ 环境与暗示 ◈ 动机与激励 ◈ 从众与领导 六. 影响高端客户购买的心理因素 ◈ 动机 ◈ 知觉 ◈ 刺激—反应 ◈ 性格 ◈ 态度 ◈ 生活方式 ◈ 文化影响、社会阶层、群体影响 ◈ 购买习惯 七. 信任建立的"黄金三法则" ◈ 价值前置 ◈ 透明化沟通（成本/风险可视化） ◈ 社会证明体系 第三单元：深度需求挖掘：从显性诉求到隐性痛点 一. 客户需求状况 ◈ 完全明确型 ◈ 半明确型 ◈ 不明确 二. 需求洞察的四维雷达 ◈ 业务场景痛点（现场演练：客户访谈话术设计） ◈ 决策链情感动机（案例：突破关键决策人） ◈ 未言明的增长渴望 ◈ 未来趋势衍生的潜在需求 三. 客户的感知模式 ◈ 不同感知模式的特点 ◈ 不同知感模式的对应方法 四. 客户的个性模式分类与沟通 ◈ 追求型与逃避型 ◈ 自我判定型与外界判定型 ◈ 自我意识型与顾他意识型 ◈ 配合型与拆散型 五. 需求转化的"价值金字塔" ◈ 基础层：解决保值性问题 ◈ 增值层：提升效率/降低成本 ◈ 顶层：赋能客户财富升级 六. 高粘性客户经营：从交易到伙伴关系 ◈ 粘性底层逻辑：切换成本与情感账户 ◈ 工具：客户粘性指数（RRI）测算模型 七. 三级粘性增强体系 Level1 基础粘性 个性化服务响应机制 预测式维护预警 Level2 价值粘性 客户成功经理（CSM）的闭环管理 共享价值仪表盘（联合KPI追踪） Level3 生态粘性 客户顾问委员会运作 双向资源整合平台 八. 发挥影响力与说服力的秘诀 ◈ 在潜意识中影响客户的能力 ◈ 掌握七种购买讯号 九. 发掘更多潜在客户的方法 ◈ 如何开发更多的客源 ◈ 如何接近你的潜在客户 十. 确实掌握客户购买动机 ◈ 顾客类型分析与应对技巧 ◈ 顾客购买的四大心理阶段 十一. 激发购买意愿的技巧 ◈ 如何打动人心的产品解说技巧 ◈ 成功的商谈技巧 处理客户的反对异议 十二. 阐述并强化客户购买欲望 ◈ 获得竞争优势 ◈ 对“产品和服务”进行竞争力分析 ◈ 制定竞争展示方案 ◈ 确定长处与不足并做到扬长避短 ◈ 克服竞争威胁 ◈ 巧妙地将自己与竞争对手进行比较 十三. 产品呈现技巧 ◈ 如何以客户为中心做方案陈述：FAB法则 ◈ 金字塔原理与倒金字塔原理 ◈ 关联性陈述 ◈ 非语言呈现技巧 十四. 获得客户反馈的方法（讨论） ◈ 处理客户反馈的过程（讨论） ◈ 客户异议处理（分享与讨论） ◈ 购买影响力识别与处理技巧 十五. 获得承诺 ◈ 何时及怎样获得承诺（讨论） ◈ 客户不愿做出承诺的情境处理 ◈ 跟进的沟通技巧 第四单元：需求导向型组织转型实战 一. 业务绩效提升目标 ◈ 客户需求挖掘准确率 ◈ 高价值客户触达效率） ◈ 早期预警客户流失挽回率 二. 跨部门协同机制重构 ◈ 铁三角模型：客户经理+解决方案专家+交付专家 三. 客户声音（VOC）传导体系 ◈ 三级传导：前线反馈→数据中台→战略会议 四. 考核指标革命 ◈ 淘汰指标：单一销售额考核 ◈ 新增指标： ◈ 客户健康度（Health Score） ◈ 需求转化率 ◈ 口碑推荐率（Viral Coefficient） 小组演练：制定部门级客户经营升级计划 精彩见证-刘成熙老师高端客户经营与心理学类课程授课企业（部分选录）累计100天以上 序号 授课企业客户名称 课程名字 授课时间 1 深圳星河地产 国际谈判技巧 2009.05.07 2 湖南东方时装有限公司 金融危机下 代理商团购销售技巧 2009.05.30 3 星河湾地产控股股份有限公司 高端客户营销心里学与沟通技巧 2009.6.11 4 上海臣信房地产经纪有限公司 高端客户营销心理学 2009.11.03 5 星河湾房地产股份有限公司 高端客户沟通技巧 2009.12.24 6 日东电子（深圳）有限公司 与客户有效沟通技巧 2009．9.11-12 7 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010.01.13-14 8 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010.01.20 9 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010.03.05-06 10 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010.05.28-29 11 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010.10.19-22 12 深圳汉莎技术有限公司 高端客户营销心理与大客户销售技巧 2010.02.21-22 13 佛山正大机电配套有限公司 市场开发与销售技巧 2010.05.30-31 14 易居（中国）控股有限公司 高端客户心理学 2010.06.23 15 浙江盾安机电科技有限公司 经销商管理之营销技巧培训 2010.07.03 16 浙江盾安机电科技有限公司 经销商管理之营销技巧培训 2010.08.04 17 浙江盾安机电科技有限公司 经销商管理之营销技巧培训 2010.09.19 18 汽通用汽车金融有限责任公司 销售谈判技巧 2010.07.10-11 19 青岛中远物流有限公司 物流业-市场营销与销售技巧 2010.08.20-21 20 美的集团环境电器事业部 高效团队及营销报告写作技巧 2010.08.24 22 美的集团环境电器事业部 终端管理 2010.08.25 23 惠浦电子（深圳）有限公司 高效商务谈判技巧 2010.09.12 24 大地通讯集团 商务谈判技巧 2010-10-22 25 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010-12-18 26 三菱电机空调影像设备（上海）有限公司 销售谈判技巧 2011-1-8 27 招商基金管理有限公司 顾问式营销实务与客户心理学 2010.1.9-10 28 易居中国房地产学院 大客户与高端客户销售技巧 2011-1-19 29 东莞市东信网络技术有限公司 大客户销售技巧与管理 2011.2.10-11 19 青岛中远物流有限公司 物流业-市场营销与销售技巧 2010.08.20-21 20 美的集团环境电器事业部 高效团队及营销报告写作技巧 2010.08.24 22 美的集团环境电器事业部 终端管理 2010.08.25 23 惠浦电子（深圳）有限公司 高效商务谈判技巧 2010.09.12 24 大地通讯集团 商务谈判技巧 2010-10-22 25 富士康科技集团 双赢谈判技巧 2010-12-18 26 三菱电机空调影像设备（上海）有限公司 销售谈判技巧 2011-1-8 27 招商基金管理有限公司 顾问式营销实务与客户心理学 2010.1.9-10 28 易居中国房地产学院 大客户与高端客户销售技巧 2011-1-19 29 东莞市东信网络技术有限公司 大客户销售技巧与管理 2011.2.10-11 30 香港路劲地产集团 房地产高端客户销售与沟通技巧 2011.5.17-18 31 九龙仓集团 房地产高端客户营销心理学 2011年5月26 32 九龙仓集团 房地产高端客户营销心理学 2011-08-24 33 中国银行山西省分行财富管理中心 高端客户销售心理学与沟通技巧 2011/12/13-14 34 DBE珠宝 销售团队管理 2012/2/22 35 深圳市华耀房地产有限公司 房地产高端客户电话营销与客户服务技巧 2012年5月23号 35 浙江欧诗漫集团销售有限公司 训练销售精英 2012年5月24 36 深圳广容丰投资发展有限公司 房地产高端客户沟通技巧 2012年9月17号 37 吉林声广传媒有限责任公司 营销渠道建立与管理 2012年10月8-9日 38 深圳广容丰投资发展有限公司 房地产高端营销心理学技巧 2012年10月10号 39 欧文托普（中国）暖通空调系统技术有限公司 大客户营销 2013年3月8号 40 周大福珠宝金行（武汉）有限公司 顾问式销售-大客户开发与维护技巧 2013年3月19-20 41 杭州桃源山庄房地产开发有限公司 房地产高端营销与销售实务技巧 2013年3月13日-14 42 深圳戴维克珠宝首饰有限公司 销售团队管理 2013年3月12 43 日本YKK（广州）公司 大客户销售技巧 2013年9月18号 44 日本YKK（深圳）公司 大客户销售技巧 2013年9月23号 45 日本YKK（厦门）公司 大客户销售技巧 2013年9月30号 46 深圳花样年商业管理有限公司 营销心理学与沟通谈判技巧 2013年9月29 47 云南省农行 银行高端客户开发及维护 2013年11月28- 29 48 长园集团 积极销售心态与销售技巧 2013年12月29 49 中亿丰建设集团股份有限公司 房地产卓越销售技巧 2014年2月22-23号 50 佳能（中国）有限公司 直接客户开发与管理 2014年3月8日 51 深圳黄金投资有限公司 渠道营销与顾问式销售技巧 2014年4月15日 52 周大福珠宝金行（武汉）有限公司 门店导购人员销售技巧 2015年3月17-18日 53 广东潮皇食府有限公司 高端客户营销课程 2015年7月27 54 广州赛意信息科技有限公司 高端客户销售心理学与沟通技巧 2015年8月3日 55 嘉里置业（杭州）有限公司 房地产高端营销与销售实务技巧 2016年10月11-12号 56 交通银行股份有限公司珠海分行 高端客户维护与销售技巧 2016年12月18号 57 碧桂园 高端客户销售心理学与沟通技巧 2018年4月19号 58 深圳正中高尔夫球会有限公司 高端客户销售技能提升训练 2018年7月30-31 59 美莱集团 高端客户营销与销售技巧 2021年7月21-22号

查看详情>> 第二曲线创新增长飞轮-刘成熙老师-2天 主讲：刘成熙老师 训练宗旨： 查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，带领组织实现增长。 训练进行方式： ◈ 原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核 课程目标： ◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维 ◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法 ◈ 设计飞轮：设计增长飞轮，验证逻辑，不断迭代 ◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆 ◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划 ◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点 课程特色： ◈ 双轨模型：战略视角（业务重构） +组织视角（能力适配） ◈ 三大工具包：机会扫描矩阵 + 创新模型 + 增长仪表盘 ◈ 行业案例：众多国内外经典案例 ◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 ◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 ◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 ◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 培训对象：企业中高层管理者，战略规划人员，创新业务负责人 授课时数：2天12小时（AM9:00-12:00;PM13:30-16:30） 课程大纲： 第一单元：第二曲线原理的方法与底层逻辑 一. 经营管理的核心 ◈ 经+营=提升业绩+创造利润+布局未来持续增长 二. 经营为何重要? ◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能） 三. 经营效率vs效能-是什么? ◈ 团队整体发挥的战斗力 ◈ 正确的做事vs做正确的事 ◈ 企业经营的效率与指标 四. 经营增长理论-第二曲线增长理论 ◈ 查尔斯•汉迪-在著作《第二曲线》中首次系统阐述 五. 第二曲线增长核心原理 ◈ S曲线定律：任何业务/技术/市场都会经历“导入期→成长期→成熟期→衰退期”的生命周期 ◈ 破局点：必须在**第一曲线达到巅峰前（A点）启动第二曲线，否则将因路径依赖陷入衰退。 ◈ 非连续性：第二曲线不是第一曲线的延伸，而是开辟新价值网（如数码相机VS柯达胶卷）。 六. 第二曲线底层逻辑融合 ◈ 颠覆式创新- 克里斯坦森-巨头失败源于“性能过度效应” ◈ 非连续性增长-技术/市场/组织跃迁导致断点 ◈ 生态位竞争-詹姆斯•摩尔 -企业需抢占新生态位 七. 如何实现高效增长 ◈ 线性增长 ◈ 指数型增长 ◈ 最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长 八. 实战案例 第二单元：战略破局与机会识别 一. 企业对战略应有的认知 ◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识 ◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想 ◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。 ◈ 回馈：关键差距与修正 二. 颠覆时代的增长困局 ◈ 第一曲线陷阱：柯达/诺基亚的“完美管理”为何失效 ◈ 核心模型：查尔斯•汉迪S曲线定律 + 熊彼特“创造性破坏” ◈ 管理者决策：当KPI与战略创新冲突时如何破局 三. 市场洞察分析 ◈ 宏观分析 ◈ 竞争动向 ◈ 客户分析 四. 市场洞察的分析工具与应用 ◈ VMV（使命、愿景、价值观）：确立企业的长期目标和存在的意义，以及它对公司业务活动的影响。 ◈ 宏观趋势分析-PEST分析法 ◈ EFE/IFE矩阵：分别评估外部因素和内部因素对企业的影响，为战略制定提供依据。 ◈ 行业分析-集中度分析法 ◈ 行业分析-价值链分析法 ◈ 行业分析-五力分析模型 ◈ 决策链：了解决策过程中的关键参与者和影响因素。 ◈ 竞争态势分析法 ◈ 三四规则矩阵分析 ◈ 需求与市场环境分析法 ◈ 行业成功关键因素KSF分析法 ◈ 分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。 五. 市场地图：可视化市场结构，包括客户、产品、渠道等。 六. 市场细分 ◈ 市场细分方法论：将市场分为具有相似需求和特征的不同细分市场，以便更精准地满足客户需求。 七. 组合分析 ◈ SPAN：评估业务单位的战略地位，确定增长或收获的策略。 ◈ FAN：财务分析工具，评估市场和产品的财务吸引力。 ◈ KSF（CSF）关键成功要素：识别实现成功的关键因素。 实战讨论- 市场洞察 ◈ 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响 ◈ 宏观分析（市场、行业、技术等） ◈ 客户需求与痛点 第三单元：构建第二曲线战略地图-增长飞轮落地工作坊 一. 第二曲线战略地图 ◈ 机会扫描四象限：客户痛点/技术拐点/价值链缺口/政策红利 ◈ 工具： GE-McKinsey九宫格（评估新旧业务资源配比） ◈ 案例：亚马逊AWS如何从内部能力孵化出千亿曲线 二. 实践路径（4步法） -步骤1：识别破局点（Where） ◈ 工具：增长动能诊断矩阵 ◈ 横轴：现有业务增长率（是否低于GDP增速？） ◈ 纵轴：市场吸引力（规模/利润/政策支持度） ◈ 行动：当业务处于“高市场吸引力+中低增长”象限时启动扫描。 三. 实践路径（4步法） 步骤2：扫描机会方向（What） ◈ 客户未被满足的痛点 ◈ 技术拐点 ◈ 价值链缺口 ◈ 规则重塑 四. 实践路径（4步法） 步骤3：设计最小化实验（How） ◈ 方法论，MVP（最小可行产品）验证闭环** ◈ 反共识决策：投资别人不看好的机会 ◈ 边缘创新：在非核心市场试错 五. 实践路径（4步法） 步骤4：组织双元适配（Who） ◈ 第一曲线-效率/利润 - KPI管控-营收/利润率 ◈ 第二曲线-探索/增长-试错容错机制 -PMF验证/用户增速 六. 设计经典增长飞轮，用逻辑验证 ◈ 确定飞轮起点：以核心价值为轴心-用户专注-找到可循环的切入点 ◈ 识别3-5个关键构件：成本结构，用户流量等按逻辑顺序闭环 ◈ 验证与调整：用历史数据验证飞轮逻辑 ◈ 持续迭代延展，构建新的增长转型运营效率等 七. AARRR模型 ◈ Acquisition（获客）:目标：低成本吸引目标用户、方法：SEO/SEM、社交媒体、渠道合作、裂变营销、核心指标：CAC（用户获取成本）、渠道转化率。 ◈ Activation（激活）：目标：让新用户快速体验产品核心价值、方法：简化注册流程、新手指引、A/B测试优化关键页面。核心指标：激活率（如完成注册/核心功能使用率）。 ◈ Retention（留存）：目标：促使用户反复使用产品；方法：Push通知、个性化内容、会员体系、解决用户痛点、核心指标：次日/7日/30日留存率。 ◈ Revenue（变现）：目标：从用户行为中创造收入、方法：付费订阅、广告、增值服务、定价策略优化、核心指标：ARPU（单用户收入）、LTV（用户终身价值）。 ◈ Referral（推荐）：目标：激发用户主动传播、方法：邀请奖励、社交分享功能、口碑营销、核心指标：K因子（裂变系数）、NPS（净推荐值） 八. 创新引擎设计-三类创新模式 ◈ 颠覆式创新 ◈ 边缘创新 ◈ 跨界组合创新（苹果“硬件+服务”飞轮） 九. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 产品和服务创新 ◈ 技术平台创新 ◈ 解决方案创新 ◈ 客户需求创新（未满足的需求或细分市场） ◈ 客户体验创新 ◈ 价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式） ◈ 流程再造创新 ◈ 商业模式创新 ◈ 供应链创新 ◈ 营销渠道创新 ◈ 网络连接创新（通过网络与顾客相连） ◈ 品牌定位创新 十. 驱动创新的方法 ◈ 发散思维法-同中求异的思维方法 ◈ 收敛思维法 ◈ 逆向思维法-正反两个方面 ◈ 组合法介绍 ◈ 横向思维-换个角度看问题 ◈ 创新点子收集-创新的方法 ◈ 激发创意的方法-跨界创新技巧 ◈ 平行思维的工具-六顶思考帽思考方法 ◈ 亲和图法 (KJ法)-案例演练 ◈ 焦点法-强制联想法 ◈ 核检表法（奥斯本设问技法） ◈ 列举法 ◈ 和田十二法 ◈ SCAMPER（罗伯特•艾伯尔）法 ◈ 创新评价方法 十一. 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势-用商业模式画布（BMC）重构业务逻辑 1. 商业模式在企业中的地位（战略-组织结构-技术） 2. 到底什么是商业模式？商业模式又如何来创新? 3. 商业模式画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法 4. 系统反映你的商业模式- 4个视角思考模型 ◈ 如何提供?（基础设施） ◈ 提供什么?（产品或服务） ◈ 为谁提供?（客户是谁） ◈ 成本多少?收益多少?（财务收益） 5. 商业模式画布工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素 ◈ KR核心资源 ◈ KA关键业务 ◈ KP重要合作 ◈ CS客户细分 ◈ VP价值主张 ◈ CH渠道通路 ◈ CR客户关系 ◈ R$收入来源 ◈ C$成本结构 6. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 7. 规划组织未来情景 ◈ 规划未来情景 ◈ 关注全景 ◈ 放眼替代性行业 ◈ 放眼行业内的不同战略类型 ◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求 ◈ 放眼未来 ◈ 未来课题 ◈ 建构创新的机制 ◈ 建立一个创新组织 ◈ 避开企业创新的盲点 8. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练） ◈ 分析本企业目前的优势/市场机会 ◈ 分析本企业目标的顾客价值 ◈ 分析本企业的价值链 ◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点 ◈ 分析本企业可以创新的方式 9. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 流程创新 ◈ 组织创新文化 ◈ 顾客价值策略 ◈ 科技与创新 10. 以评量促进创新 ◈ 创新方案选择技巧及在组织中的运用 ◈ 组织创新系统 ◈ 创新方案评估 ◈ 优化排列法 ◈ 锁定创新目标 ◈ 仿真新模式 ◈ 步入企业变革 十二. 实战演练：构建商业模式创新全局图，成果输出：小组发布《XX业务第二曲线攻坚路线图》 第四单元：组织激活保障战略落地-第二曲线增长领导力核心转变 一. 第一曲线领导力： 管控/效率/执行力 二. 第二曲线领导力： 洞察/容错/系统思考 三. 去除形式主义+ 内部开放系统 四. 突破创新的制度性误区 ◈ 避免员工对组织内在逻辑的误解 ◈ 在团队中建立有利创新的机制 ◈ 把注意力集中在关键的战略目标上。 ◈ 全员熟悉创新的方法论 ◈ 运用创新技法来产生大量的观点 ◈ 对观点进行审核、和选择 ◈ 对有望实现的建议给予实践的权力 ◈ 分析结果并隆重推出成功的计划 ◈ 奖励成功，也为挫折做好准备 五. 风险控制技巧 ◈ 资源分配：用创新对赌协议约束投入（例：3M规定15%营收来自新产品） ◈ 退出机制：设定熔断点（例：连续3次MVP未达PMF标准则终止） ◈ 文化防护：建立“允许失败，禁止平庸”的试错文化（Netflix文化准则） 六. 避免的致命误区 ◈ 时机错误：过早投入拖垮主业（如乐视生态化反），过晚启动无力回天（如柯达） ◈ 组织冲突：用第一曲线管理者领导创新项目（必然扼杀新业务） ◈ 指标错配：用利润率考核探索期业务（应关注用户留存/网络效应） 七. 建立激励机制 ◈ 管理模式（目标管理，过程管理） ◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）

查看详情>> 3.1-迎难而上适应变革-解决问题-综合管理能力提升-刘成熙老师 主讲：刘成熙老师 前 言： 为规划贵司，中层管理干部管理技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxxxxx企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程目标： 1、 提升变革管理与适应能力；提升对集团管控、指标压力、GMP新规的应对能力。 2、 内容：变革管理模型与落地工具；如何快速适应政策/市场变化（敏捷思维、快速迭代意识）； 3、 掌握压力管理，高压环境下的情绪调节与正向心态引导 4、 学会团队士气激励方法（非物质激励、认可文化构建）； 5、 掌握GMP合规压力的分解与标准化应对（如 SOP 优化、风险前置管理）。 6、 掌握问题解决与自主决策能力，减少“问题上交”现象，强化责任担当。 7、 跨部门协作与资源整合（打破本位主义，推动协同）。提供整体性问题分析方式与解决架构建立企业主管面对问题时的正确态度 8、 指导企业主管问题分析的有效技巧，提高决策质量 9、 运用科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间。 10、 掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案 11、 掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力； 12、 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序 13、 导入问题管理的观念与实务流程，冀使企业主管学成之后即能学以致用，解决问题 课程特色： 1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 培训对象：中高层管理人员 授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30） 课程大纲： 第一单元：变革管理与适应能力 一. 互联网时代对中层管理者的任职要求 ◈ 快速应变 ◈ 拥抱变化 ◈ 善于总结 ◈ 管理变化 ◈ 快速行动 ◈ 预测变化 二. 试验和冒险-包容试错 ◈ 将变革视为挑战 ◈ 从错误中学习 ◈ 提高心理承受能 三. 迎向变革 ◈ 为什么我们要面对变革？ ◈ 为什么人们拒绝变革？ ◈ 人们在变革中的行为表现有哪些 ◈ 变革给我们带来的什么结果？ ◈ 作为个人，如何看待变革又如何准 ◈ 迎接变革？ ◈ 如何使自己适应变革？ 四. 变革的思考模式 ◈ WHY-为什么要变？ ◈ WHAT-现状怎样？有差距吗？ ◈ HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？ 五. 成为主动变革的推动者-管理者在变革中所扮演的角色与职责 ◈ 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者 ◈ 在变革中如何扮演一个领航者的角色 ◈ 整合现有的体系 ◈ 整合相关者 ◈ 如何进行远景领导 ◈ 组织与整合的区别 ◈ 整合相关者的原则 ◈ 如何充分地发挥变革中人的力量 ◈ 如何以身作则地成为变革的先驱 六. 管理者者如何保持主动变革的心态 ◈ 心态决定思考的方向与行为的质量 ◈ 人生的选择无处不在 ◈ 主动积极、迎接未来 七. 管理人员正确的主动变革的意识 ◈ 过去不等于未来 ◈ 不要把自己当作新人 ◈ 扩大工作的甜蜜区 ◈ 主动积极、迎接未来 八. 变革管理模型 ◈ 对影响因素的一般分析 ◈ 横向分析 ◈ 外部因素 ◈ 领导者 ◈ 员工 ◈ 组织 ◈ 文化 ◈ 外部因素 ◈ 市场 ◈ 资源 ◈ 技术 ◈ 一般社会环境 ◈ 纵向分析-LCM矩阵的基本框架 ◈ 矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P ◈ 序幕 (PROLOGUE) ◈ 过程(PROCESS ◈ 未来 (PERSPECTIVE) ◈ 矩阵的横轴5个变量分别是简称5C ◈ 共识(CONSENSUS) ◈ 投入(COMMITMENT) ◈ 一致(CONSISTENCY ◈ 确认(CONFIRMATION) ◈ 文化(CULTURE) 九. 变革落地与执行的核心纲领 ◈ 一：制造足够强烈的紧迫感。 ◈ 二：建立足够强大的领导团队。 ◈ 三：树立明确的变革愿望。 ◈ 四：提高沟通和传播的愿望。 ◈ 五：鼓励员工采取积极行动。 ◈ 六：系统规划并取得短期绩效。 ◈ 七：巩固成果并发起更多变革。 ◈ 八：将变革固化到公司文化中。 第二单元：压力管理与心态重塑 1. 情绪管理技巧 ◈ EQ高手的五大能力 ◈ 认识自己的情绪 ◈ 成功的催化剂---成熟的情绪 ◈ 情绪的解读 ◈ 情绪管理三步曲 2. 如何提升挫折忍受力 ◈ 挫折的产生 ◈ 逆境商数 ◈ 逆境反应五大元素 ◈ 理性的想法 ◈ 非理性的想法及陷阱 ◈ 非理性想法的解套 ◈ 探索自己在逆境中的角色 3. 压力管理技巧 ◈ 压力是如何产生的 ◈ 如何寻找压力源 ◈ 如何寻找自我设限的价值观 ◈ 如何透过问题分析解决程序降低压力面对现况 ◈ 如何管理压力 ◈ 自我意识调整 ◈ 有效控制负面情绪的方法 ◈ 学习建立好习惯生理调整的方法 ◈ 如何协助他人舒解压力 4. GMP合规压力的分解与标准化应对（如 SOP 优化、风险前置管理） 5. 高压环境下的情绪调节与正向心态引导（如韧性建设、积极心理学工具） 6. 团队士气激励方法（非物质激励、认可文化构建）； 7. 构建激励管理系统 ◈ 管理模式（目标管理，过程管理） ◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面） 8. 员工的有效激励 ◈ 工作绩效=自身能力 × 被激励的程度 9. 员工激励的目的 ◈ 激励：努力满足某种需要的意愿。 ◈ 员工激励：员工为其工作的各个方面所愿支付的努力。 ◈ 激励的维度 10. 激励的方法来源 ◈ 目标激励法（目前被广泛运用） ◈ 行为强化法 ◈ 需要满足法（马斯洛需求层次理论） ◈ 工作激励法（赫兹伯格双因素理论） ◈ 期望引导法（效度X信度） ◈ 公平激励法 ◈ 企业文化与价值观 11. 企业为什么缺乏士气？-员工积极性问题 12. 问题清单 ◈ 了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次 ◈ 分析抱怨 ◈ 如何消除不满意？ ◈ 如何提高满意度？ 13. 多元化激励方法 ◈ 榜样激励 ◈ 目标激励 ◈ 授权激励 ◈ 尊重激励 ◈ 沟通激励 ◈ 信任激励 ◈ 宽容激励 ◈ 赞美激励 ◈ 情感激励 ◈ 竞争激励 ◈ 文化激励 ◈ 惩戒激励 14. 实战案例演练 第三单元：面对问题的心理建设 1. 问题使主管的存在变得有价值 ◈ 处理问题的基本原则 ◈ 处理问题的基本动作 ◈ 处理问题的基本要领 2. 最坏的心理准备 ◈ 问题是进步的福音 ◈ 就业竞争力＝解决问题的能力 3. 问题处理的三大难题: ◈ 责任不明 ◈ 状况不明 ◈ 缺乏技术 4. 失败的问题解决归因 ◈ 未明确定义问题，就妄下解决方案 ◈ 未分析现状，就凭经验下解决方案 ◈ 缺乏总体思考 ◈ 未明确订立改善的目标与解决对策 ◈ 对于决策之执行成果未做追踪确认 5. 最佳的应对模式 ◈ 跨功能协作 ◈ 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 ◈ 健康检查好预防，项目管理才有效 6. 跨部门协作解决问题-从组织的原理来看 ◈ 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 ◈ 如何让员工找回工作的热情与战斗力 ◈ 如何超越职能界线或部门界线来看问题 ◈ 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 7. 成功案例 ◈ 跨功能小组（Cross Functional Team） 8. 引入群策群力-跨部门解决问题 ◈ 什么是“群策群力” ◈ 转变思维，沟通协作解决问题 ◈ 将“群策群力”作为发展的动力 ◈ 关注“延伸性”-重新思考的推动力 ◈ 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 ◈ 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法 ◈ 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 ◈ 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 9. 跨部门协作-透明流程组织构建方法 ◈ 聚集主要人员 ◈ 创造一个动态的规划流程 ◈ 分配权限 ◈ 实现目标 第四单元：问题意识与问题解决 1. 何谓问题 2. 问题解决的要素 3. 问题分析与解决流程 ◈ 方法、工具、理论 ◈ 方针与价值 ◈ 人员、组织、环境 ◈ 问题状况与问题环境 ◈ 现象并不是问题 ◈ 假设并不是结论 4. 让假设成为结论的唯一要素—证据 5. 问题的型态 ◈ 发现型问题的特性与分析 ◈ 目标型问题的特性与分析 ◈ 发展型问题的特性与分析 ◈ 重要性问题的特性与分析 ◈ 急迫性问题的特性与分析 6. 问题意识培养 ◈ 解决问题应具备的基本技巧 ◈ 解决问题的能力盘点 ◈ 创意与解决问题的关联 ◈ 问题分析与决策的共通模式 7. 具备问题意识的五个必要条件 ◈ 要有目标意识 ◈ 要有实现目标的强烈欲望 ◈ 对目标的想像要具体化、数量化 ◈ 能说出达成目标的路径与方法 ◈ 达成目标的期限要明确 8. 引导问题意识创造改善空间 9. 培养观察力发掘问题之所在 10. 案例分析 第五单元：现状评估与问题确认 1. 问题结构与组织结构 2. 依据现实状况之不满找寻改善主题 3. 如何运用5W2H描述问题 ◈ 模糊陳述 ◈ 差距陳述 ◈ 差距與原因陳述 4. 如何掌握信息 5. 如何将问题具体化 ◈ 将「问题」焦点属性分类 ◈ 问题」的数据性分类 ◈ 认知「问题」的思维技巧既注意事项 6. 脑力激荡法如何运用 7. KJ法运用的原则与效用 8. 管理常用图表分析（数据表述法） 9. 案例运用演练 第六单元：问题原因分析与真因确认 1. 问题冰山 2. 问题原因的追根究底 3. 问题的核心原因探究 4. 问题分析的应用工具 ◈ 特性要因图法 ◈ 关连图法 ◈ 系统图法 ◈ 问题树法 5. 真因确认的工具与方法 ◈ 排除法 ◈ 关连图法 ◈ 柏拉图法 ◈ 相关统计方法 ◈ 检查表 6. 全景案例运用演练 第六单元：决策的选定与行动预估、执行、检讨 1. 决策的工具运用 ◈ 水平思考与垂直思考差异 ◈ 决策矩阵法 ◈ 十等级法 ◈ 加权指数法 2. 决策的可行性分析 3. 决策的具体化 ◈ 拟定完整项目计划之方法 ◈ 项目计划进度与预算控管 ◈ 确定必要任务、职责及时限 4. 决策潜伏问题的分析 5. 预估行动将遇的障碍 6. 建立问题分析与决策的良性循环 7. 如何断定决策实施成效 8. 建立执行成效偏失防范机制 9. 决策执行调整的方法 10. 全景案例运用演练 精彩见证刘成熙老师问题分析与决策课程累计授课280天以上。 序号 公司名称 上课时间 课程名称 1 富士康科技集团 从2005年以来累计50梯次（中央以及各事业群） 问题分析与决策课程 2 永旺、广东吉之岛 2008.5.21-22 问题分析与决策方法课程 3 永旺、广东吉之岛 2008.6.18-19 问题分析与决策方法课程 4 帝斯曼（中国）有限公司 2008.9.8-9 问题分析与决策方法课程 5 顺德 汉达电脑 2008.9.26 问题分析与解决技巧课程 6 日立环球 2008.11.20-21 问题分析与解决技巧课程 7 上海 新科安达 2008.11.28-29 问题分析与解决技巧课程 8 可口可乐（中国）有限公司 2008.12.4-5 问题分析与解决技巧课程 9 上海新世界百货 2009.25-26 问题分析与解决技巧课程 10 北京冠卓顾问公司-广州公开课 2009.3．27-28 问题分析与决策方法课程 11 东芝家用电器制造（佛山） 2009.5.19 问题分析与决策方法课程 12 上海欣荣实业 2009.5.27 问题分析与决策方法课程 13 东南汽车 2009.6.12-13 问题分析与决策方法课程 14 华南理工大学MBA（佛山班） 2009.6.14 问题分析与解决技巧课程 15 东方航空 2009.6.16 问题分析与解决技巧课程 16 北京松下 问题分析与解决课程 2009.7.9-10 问题分析与解决技巧课程 17 华电电力大学-兰州电力公司 2009.7.17 问题分析与决策课程 18 江苏牧羊集团 2009.8.22 问题分析与决策课程 19 裕同集团 2009.10.11 问题分析与决策课程 20 诺而达热交换器(中山)有限公司 2009.12．5-6 问题分析与解决课程 21 兄弟工业（深圳）有限公司 2010.2月-3月共计8梯次 逻辑思维能力训练 22 长春一汽 2010.3.20 问题分析与解决课程 23 佳能（中国）有限公司 2010/6/4 问题分析与解决技巧课程 24 中国一汽集团 2010/6/10 问题分析与解决技巧课程 25 中国一汽集团 2010/7/1 问题分析与解决技巧课程 26 中国一汽集团 2010/8/19 问题分析与决策课程 27 中国一汽集团 2010/9/11 问题分析与决策课程 28 中国一汽集团 2010/10/14 问题分析与解决课程 29 广州冠卓公开课 2010/10/29-30 问题分析与解决课程 30 一汽解放汽车有限公司 2010/11/18 问题分析与解决课程 31 淮安经济开发区经济发展总公司 2010/11/16 问题分析与解决课程 32 一汽光洋 2010/11/20 问题分析与解决课程 33 无锡睿泰科技有限公司 2010/12/4 问题分析与决策方法课程 34 青岛国风药股份有限公司 2010/12/6 问题分析与决策方法课程 35 淮安经济开发区经济发展总公司 2010/11/16 问题分析与决策方法课程 36 一汽解放汽车有限公司 2010-11-18 问题分析与决策方法课程 37 一汽光洋 2010-11-20 问题分析与决策方法课程 38 郑州日产 2011-4月2-3号 问题分析与解决技巧课程 39 深圳公开课 2011-04-27 问题分析与解决技巧课程 40 广东达进电子科技有限公司 2011-06-28 问题分析与解决技巧课程 41 上海景鸿（集团）有限公司 2011-8-2 解决问题的实用技巧 42 小松（中国）投资有限公司 2011-08月22-23 逻辑性思维训练 43 江苏林洋电子有限公司 2011-10-08 系统思维技巧应用训练 44 宇通客车股份有限公司 2011-12/27-28 系统思考 45 优美科管理（上海）有限公司 2012年3月12-13 决断力 46 太仓港协鑫发电有限公司 2012年3月30-31 系统思维训练—问题分析与解决培训 47 太仓港协鑫发电有限公司 2012年5月4、5日 系统思维训练—问题分析与解决培训 48 深圳市珍爱网信息技术有限公司 2012年7月20-21（2天） 系统思维训练-问题分析与决策方法 49 和记黄埔卧龙南地产（大连）有限公司 2012年8月01~02日 问题的分析与解决 50 捷普（广州）电子有限公司 2012年8月21-22号 问题分析与决策 51 江铃汽车股份有限公司销售服务分公司 2012年8月30号 问题分析与决策 52 捷普（广州）电子有限公司 2012年9月18-19号 问题分析与决策 53 捷普（广州）电子有限公司 2012年10月22-23号 问题分析与决策 54 裕克施乐塑料制品（太仓）有限公司 2013年5月04日 解决问题的6把金钥匙 55 重庆百货大楼股份有限公司 2013年6月5日至6日 问题分析与解决方法 56 东莞劲胜精密组件股份有限公司 2013年8月9~10号 问题分析与管理决策 57 捷普（广州）电子有限公司 2013年8月12-13号 问题分析与决策 58 深圳彩讯科技有限公司 2013年8月23-24 问题分析与解决 59 捷普（广州）电子有限公司 2013年9月9-10号 问题分析与决策 60 杭州时代光华（公开课）200人 2013年9月14号 成功领导者的决策方法与思维技巧 61 云南电网公司 2013年10月22-23 系统思维与问题分析解决 62 中国银联客服中心 2013年10月28日 系统思考 63 艾锐势科技（深圳）有限公司 2014年1月21-21日 问题分析与解决 64 中国银联监察审计部门 2014年2月26日 系统思考 65 美的家用空调 2014年3月24 问题分析与解决 66 美的家用空调 2014年3月25 问题分析与解决 67 深圳鼎汇商贸有限公司 2014年4月13号 MTP-管理技能强化—问题分析与决策（第四阶段） 68 贵阳烟草局 2014年4月30号中高层管理干部（机关科室经理正副职，分公司经理、局长等） 问题分析与解决方法 69 湖南中烟工业有限责任公司原料采购中心 2014年5月26-27日共2天 问题分析与决策方法 70 上海永升物业管理有限公司 2014年7月21-22号 问题分析与解决 71 广东欧珀移动通信有限公司 2014年8月17日 决断力 72 广东欧珀移动通信有限公司 2014年12月5日 决断力 73 中国南山集团房地产部 2014年12月21日 问题分析与决策 74 浙江省河海测绘院 2015年1月17日 问题分析与解决 75 烟台杰瑞集团 2015年3月9-10日 解决问题的6把金钥匙 76 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 2015年5月29-30日 问题分析与解决 77 湖南中烟工业有限责任公司原料采购中心 2014年5月26-27日共2天 问题分析与决策方法 78 上海永升物业管理有限公司 2014年7月21-22号 问题分析与解决 79 广东欧珀移动通信有限公司 2014年8月17日 决断力 80 广东欧珀移动通信有限公司 2014年12月5日 决断力 81 中国南山集团房地产部 2014年12月21日 问题分析与决策 82 浙江省河海测绘院 2015年1月17日 问题分析与解决 83 烟台杰瑞集团 2015年3月9-10日 解决问题的6把金钥匙 84 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 2015年5月29-30日 问题分析与解决 85 四川电力设计咨询有限责任公司 2015年9月9-10日 承启攀登 逐步进化——管理人员问题分析与解决能力提升 86 广东奥马电器股份有限公司 2015年9月11-12日 解决问题的6把金钥匙 87 烟台杰瑞集团 2015年10月10-11日 解决问题的6把金钥匙 88 广东松下环境系统有限公司 2016年1月12日 问题分析与解决 89 武汉远大制药集团销售有限公司 2016年3月29-30日 解决问题的6把金钥匙 90 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年7月18-19号 问题分析与解决第（第一期） 91 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年7月20-21号 问题分析与解决（第二期） 92 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年8月4-5号 问题分析与解决（第三期） 93 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年8月8-9号 问题分析与解决（第四期） 94 山东天齐置业集团股份有限公司 2016年8月20号 问题分析与解决 95 南沙明珠湾区开发有限公司 2016年9月26-27号 群策群力-问题解决与创新思维训练 96 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年11月8号 问题分析与解决 97 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年11月9号 问题分析与解决 98 广东喜之郎集团有限公司 2017年3月04号 问题分析与解决 99 湖南中烟市场营销中心 2017年4月27-28号 全脑思维创新与问题解决 100 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2017年10月20-21号 问题分析与解决（第六期） 101 中顺洁柔纸业股份有限公司 2017年10月16-17号 思维技术-在合作中解决问题和决策技巧 102 本田制锁（广东）有限公司 2017年9月16-17号 领导者之剑-问题分析与决策方法 103 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2017年10月20-21号 问题分析与解决 104 广东盈峰母婴商业有限公司 2017年12月25号（晚） 问题分析与解决 105 杭州上佰电子商务有限公司 2018年1月19-20号 MTP-问题分析与决策 106 深圳正威（集团）有限公司 2018年5月25号 问题分析与解决方法 107 贵州航空有限公司 2018年6月5号 问题分析与解决技巧 108 海南第一投资控股集团有限公司 2018年9月9 问题分析与解决 109 融创地产广清公司 2018年10月23-24号 行动学习法培训-基于真实问题解决的行动学习 110 三菱重工东方燃气轮机（广州）有限公司 2018年11月16-17号 管理者意识&问题分析与解决 111 深圳市戴瑞珠宝有限公司 2018年12月1号 问题分析与解决 112 深圳市招商蛇口国际邮轮母港有限公司 2019年1月15号 向管理要成效-中高层经理管理能力提升-第三期 113 广州中海达测绘科技有限公司 2019年2月27号 问题分析与解决方法 114 澳洋集团 2019年3月22-23号 领导者之剑--问题解决与复盘技术 115 郑州宇通客车股份有限公司 2019年4月22-23号 课程内化项目-问题分析与决策制定 116 广州华进联合专利商标代理有限公司 2019年5月10号 问题分析与解决 117 信锐技术 2019年6月21号 问题分析与解决 118 深圳华强电子交易网络有限公司 2019年8月25号 问题分析与解决 119 贵阳卷烟厂 2019年9月3号 问题分析与解决（第一期） 120 贵阳卷烟厂 2019年9月16号 问题分析与解决（第二期） 121 深圳华强电子交易网络有限公司 2019年9月22号 问题分析与解决 122 中国太平洋财产保险股份有限公司东莞分公司 2019年10月13-14号 麦肯锡解决问题七步成诗 123 浙江盾安机电科技有限公司 2019年11月29-30号 问题分析与改善 124 茂名市源商贸发展有限公司 2019年12月7-8号 领导者之剑-问题分析与解决 125 深圳市艾姆诗数码科技有限公司 2020年5月29号 基于业务解决问题的6把金钥匙 126 贵州中烟原料供应中心 2020年8月10-11号 问题发现与解决能力提升 127 广东粤海天河城百货有限公司 2020年9月17号 问题分析与决策方法 128 广东健力宝股份有限公司 2020年9月27号 问题分析与解决方法 129 广州松下空调器有限公司 2020年10月22-23号 问题分析与解决 130 江苏吴中实业股份有限公司 2020年11月27号 问题分析与解决 131 中广核核电运营有限公司 2020年12月9号 领导决断力 132 深圳市柏星龙创意包装股份有限公司 2021年3月13号 MTP（8天项目）-问题分析与解决 133 郑州宇通客车股份有限公司 2021年5月14号 问题分析与决策制定 134 大森林全球物流（深圳）有限公司 2021年8月14号 MTP8天项目-第三阶段-问题分析与解决 135 纵腾集团 2021年9月17号 麦肯锡解决问题七步成诗 136 明门（中国）幼童用品有限公司 2021年10月8-9号 问题分析与解决 137 贵州中烟公司 2021年11月17号 麦肯锡问题分析解决-第二期 138 贵州中烟公司 2021年11月26号 麦肯锡问题分析解决-第三期 139 纵腾集团 2022年2月11-12号 麦肯锡解决问题七步成诗-第二期 140 纵腾集团 2022年4月8-9日 麦肯锡解决问题七步成诗-第三期 141 华帝股份有限公司 2022年7月10号 问题分析与决策制定 142 华进联合专利商标代理有限公司 2022年9月24号 6天项目MTP中高层管理干部管理技能提升-第四天-问题分析与决策技巧 143 阳光麦田贸易(深圳)有限公司 2022年11月30号-12.01号 麦肯锡解决问题七步成诗 144 陕西鼓风机（集团）有限公司 2023年2月15-16号 问题分析与解决训练-第一期 145 陕西鼓风机（集团）有限公司 2023年2月17-18号 问题分析与解决训练-第二期 146 润建股份 2024年1月13号 问题分析与决策方法 147 杭州伸美品牌管理有限公司 2024年8月30-31号 战略引领企业高质量发展-中高层管理能力赋能项目-管理者角色认知与职责+问题分析与决策方法-第一阶段 以上只是部分企业，有数据可查，共参考！ 欢迎扫一扫，添加微信，获取更快的服务。

查看详情>> 第二曲线增长飞轮-刘成熙老师-1天 主讲：刘成熙老师 训练宗旨： 查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，带领组织实现增长。 训练进行方式： ◈ 原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核 课程目标： ◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维 ◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法 ◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆 ◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划 ◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点 课程特色： ◈ 双轨模型：战略视角（业务重构） +组织视角（能力适配） ◈ 三大工具包：机会扫描矩阵 + 创新模型 + 增长仪表盘 ◈ 行业案例：众多国内外经典案例 ◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 ◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 ◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 ◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 培训对象：企业中高层管理者，战略规划人员，创新业务负责人 授课时数：1天6小时（每天上午3小时，下午3小时） 课程大纲： 第一单元：第二曲线原理的方法与底层逻辑 一. 经营管理的核心 ◈ 经+营=提升业绩+创造利润+布局未来持续增长 二. 经营为何重要? ◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能） 三. 经营效率vs效能-是什么? ◈ 团队整体发挥的战斗力 ◈ 正确的做事vs做正确的事 ◈ 企业经营的效率与指标 四. 经营增长理论-第二曲线增长理论 ◈ 查尔斯•汉迪-在著作《第二曲线》中首次系统阐述 五. 第二曲线增长核心原理 ◈ S曲线定律：任何业务/技术/市场都会经历“导入期→成长期→成熟期→衰退期”的生命周期 ◈ 破局点：必须在**第一曲线达到巅峰前（A点）启动第二曲线，否则将因路径依赖陷入衰退。 ◈ 非连续性：第二曲线不是第一曲线的延伸，而是开辟新价值网（如数码相机VS柯达胶卷）。 六. 第二曲线底层逻辑融合 ◈ 颠覆式创新- 克里斯坦森-巨头失败源于“性能过度效应” ◈ 非连续性增长-技术/市场/组织跃迁导致断点 ◈ 生态位竞争-詹姆斯•摩尔 -企业需抢占新生态位 七. 如何实现高效增长 ◈ 线性增长 ◈ 指数型增长 ◈ 最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长 八. 实战案例 第二单元：战略破局与机会识别 一. 企业对战略应有的认知 ◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识 ◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想 ◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。 ◈ 回馈：关键差距与修正 二. 颠覆时代的增长困局 ◈ 第一曲线陷阱：柯达/诺基亚的“完美管理”为何失效 ◈ 核心模型：查尔斯•汉迪S曲线定律 + 熊彼特“创造性破坏” ◈ 管理者决策：当KPI与战略创新冲突时如何破局 三. 市场洞察分析 ◈ 宏观分析 ◈ 竞争动向 ◈ 客户分析 四. 市场洞察的分析工具与应用 ◈ VMV（使命、愿景、价值观）：确立企业的长期目标和存在的意义，以及它对公司业务活动的影响。 ◈ 宏观趋势分析-PEST分析法 ◈ EFE/IFE矩阵：分别评估外部因素和内部因素对企业的影响，为战略制定提供依据。 ◈ 行业分析-集中度分析法 ◈ 行业分析-价值链分析法 ◈ 行业分析-五力分析模型 ◈ 决策链：了解决策过程中的关键参与者和影响因素。 ◈ 竞争态势分析法 ◈ 三四规则矩阵分析 ◈ 需求与市场环境分析法 ◈ 行业成功关键因素KSF分析法 ◈ 分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。 五. 市场地图：可视化市场结构，包括客户、产品、渠道等。 六. 市场细分 ◈ 市场细分方法论：将市场分为具有相似需求和特征的不同细分市场，以便更精准地满足客户需求。 七. 组合分析 ◈ SPAN：评估业务单位的战略地位，确定增长或收获的策略。 ◈ FAN：财务分析工具，评估市场和产品的财务吸引力。 ◈ KSF（CSF）关键成功要素：识别实现成功的关键因素。 实战讨论- 市场洞察 ◈ 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响 ◈ 宏观分析（市场、行业、技术等） ◈ 客户需求与痛点 第三单元：构建第二曲线战略地图-增长飞轮落地工作坊 一. 第二曲线战略地图 ◈ 机会扫描四象限：客户痛点/技术拐点/价值链缺口/政策红利 ◈ 工具： GE-McKinsey九宫格**（评估新旧业务资源配比） ◈ 案例：亚马逊AWS如何从内部能力孵化出千亿曲线 二. 实践路径（4步法） -步骤1：识别破局点（Where） ◈ 工具：增长动能诊断矩阵 ◈ 横轴：现有业务增长率（是否低于GDP增速？） ◈ 纵轴：市场吸引力（规模/利润/政策支持度） ◈ 行动：当业务处于“高市场吸引力+中低增长”象限时启动扫描。 三. 实践路径（4步法） 步骤2：扫描机会方向（What） ◈ 客户未被满足的痛点 ◈ 技术拐点 ◈ 价值链缺口 ◈ 规则重塑 四. 实践路径（4步法） 步骤3：设计最小化实验（How） ◈ 方法论，MVP（最小可行产品）验证闭环** ◈ 反共识决策：投资别人不看好的机会 ◈ 边缘创新：在非核心市场试错 五. 实践路径（4步法） 步骤4：组织双元适配（Who） ◈ 第一曲线-效率/利润 - KPI管控-营收/利润率 ◈ 第二曲线-探索/增长-试错容错机制 -PMF验证/用户增速 六. 创新引擎设计-三类创新模式 ◈ 颠覆式创新 ◈ 边缘创新 ◈ 跨界组合创新（苹果“硬件+服务”飞轮） 七. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 产品和服务创新 ◈ 技术平台创新 ◈ 解决方案创新 ◈ 客户需求创新（未满足的需求或细分市场） ◈ 客户体验创新 ◈ 价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式） ◈ 流程再造创新 ◈ 商业模式创新 ◈ 供应链创新 ◈ 营销渠道创新 ◈ 网络连接创新（通过网络与顾客相连） ◈ 品牌定位创新 八. 驱动创新的方法 ◈ 发散思维法-同中求异的思维方法 ◈ 收敛思维法 ◈ 逆向思维法-正反两个方面 ◈ 组合法介绍 ◈ 横向思维-换个角度看问题 ◈ 创新点子收集-创新的方法 ◈ 激发创意的方法-跨界创新技巧 ◈ 平行思维的工具-六顶思考帽思考方法 ◈ 亲和图法 (KJ法)-案例演练 ◈ 焦点法-强制联想法 ◈ 核检表法（奥斯本设问技法） ◈ 列举法 ◈ 和田十二法 ◈ SCAMPER（罗伯特•艾伯尔）法 ◈ 创新评价方法 九. 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势-用商业模式画布（BMC）重构业务逻辑 1. 商业模式在企业中的地位（战略-组织结构-技术） 2. 到底什么是商业模式？商业模式又如何来创新? 3. 商业模式画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法 4. 系统反映你的商业模式- 4个视角思考模型 ◈ 如何提供?（基础设施） ◈ 提供什么?（产品或服务） ◈ 为谁提供?（客户是谁） ◈ 成本多少?收益多少?（财务收益） 5. 商业模式画布工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素 ◈ KR核心资源 ◈ KA关键业务 ◈ KP重要合作 ◈ CS客户细分 ◈ VP价值主张 ◈ CH渠道通路 ◈ CR客户关系 ◈ R$收入来源 ◈ C$成本结构 6. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 7. 规划组织未来情景 ◈ 规划未来情景 ◈ 关注全景 ◈ 放眼替代性行业 ◈ 放眼行业内的不同战略类型 ◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求 ◈ 放眼未来 ◈ 未来课题 ◈ 建构创新的机制 ◈ 建立一个创新组织 ◈ 避开企业创新的盲点 8. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练） ◈ 分析本企业目前的优势/市场机会 ◈ 分析本企业目标的顾客价值 ◈ 分析本企业的价值链 ◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点 ◈ 分析本企业可以创新的方式 9. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 流程创新 ◈ 组织创新文化 ◈ 顾客价值策略 ◈ 科技与创新 10. 以评量促进创新 ◈ 创新方案选择技巧及在组织中的运用 ◈ 组织创新系统 ◈ 创新方案评估 ◈ 优化排列法 ◈ 锁定创新目标 ◈ 仿真新模式 ◈ 步入企业变革 十. 实战演练：构建商业模式创新全局图，成果输出：小组发布《XX业务第二曲线攻坚路线图》 第四单元：组织激活保障战略落地-第二曲线增长领导力核心转变 一. 第一曲线领导力： 管控/效率/执行力 二. 第二曲线领导力： 洞察/容错/系统思考 三. 去除形式主义+ 内部开放系统 四. 突破创新的制度性误区 ◈ 避免员工对组织内在逻辑的误解 ◈ 在团队中建立有利创新的机制 ◈ 把注意力集中在关键的战略目标上。 ◈ 全员熟悉创新的方法论 ◈ 运用创新技法来产生大量的观点 ◈ 对观点进行审核、和选择 ◈ 对有望实现的建议给予实践的权力 ◈ 分析结果并隆重推出成功的计划 ◈ 奖励成功，也为挫折做好准备 五. 风险控制技巧 ◈ 资源分配：用创新对赌协议约束投入（例：3M规定15%营收来自新产品） ◈ 退出机制：设定熔断点（例：连续3次MVP未达PMF标准则终止） ◈ 文化防护：建立“允许失败，禁止平庸”的试错文化（Netflix文化准则） 六. 避免的致命误区 ◈ 时机错误：过早投入拖垮主业（如乐视生态化反），过晚启动无力回天（如柯达） ◈ 组织冲突：用第一曲线管理者领导创新项目（必然扼杀新业务） ◈ 指标错配：用利润率考核探索期业务（应关注用户留存/网络效应） 七. 建立激励机制 ◈ 管理模式（目标管理，过程管理） ◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）

查看详情>> 第二曲线创新与增长战略-刘成熙老师-1天 主讲：刘成熙老师 训练宗旨： 查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，带领组织实现增长。 训练进行方式： ◈ 原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核 课程目标： ◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维 ◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法 ◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆 ◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划 ◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点 课程特色： ◈ 双轨模型：战略视角（业务重构） +组织视角（能力适配） ◈ 三大工具包：机会扫描矩阵 + 创新模型 + 增长仪表盘 ◈ 行业案例：众多国内外经典案例 ◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 ◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 ◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 ◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 培训对象：企业中高层管理者，战略规划人员，创新业务负责人 授课时数：1天6小时（每天上午3小时，下午3小时） 课程大纲： 第一单元：第二曲线原理的方法与底层逻辑 一. 经营管理的核心 ◈ 经+营=提升业绩+创造利润+布局未来持续增长 二. 经营为何重要? ◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能） 三. 经营效率vs效能-是什么? ◈ 团队整体发挥的战斗力 ◈ 正确的做事vs做正确的事 ◈ 企业经营的效率与指标 四. 经营增长理论-第二曲线增长理论 ◈ 查尔斯•汉迪-在著作《第二曲线》中首次系统阐述 五. 第二曲线增长核心原理 ◈ S曲线定律：任何业务/技术/市场都会经历“导入期→成长期→成熟期→衰退期”的生命周期 ◈ 破局点：必须在**第一曲线达到巅峰前（A点）启动第二曲线，否则将因路径依赖陷入衰退。 ◈ 非连续性：第二曲线不是第一曲线的延伸，而是开辟新价值网（如数码相机VS柯达胶卷）。 六. 第二曲线底层逻辑融合 ◈ 颠覆式创新- 克里斯坦森-巨头失败源于“性能过度效应” ◈ 非连续性增长-技术/市场/组织跃迁导致断点 ◈ 生态位竞争-詹姆斯•摩尔 -企业需抢占新生态位 七. 如何实现高效增长 ◈ 线性增长 ◈ 指数型增长 ◈ 最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长 八. 实战案例 第二单元：战略破局与机会识别 一. 企业对战略应有的认知 ◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识 ◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想 ◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。 ◈ 回馈：关键差距与修正 二. 颠覆时代的增长困局 ◈ 第一曲线陷阱：柯达/诺基亚的“完美管理”为何失效 ◈ 核心模型：查尔斯•汉迪S曲线定律 + 熊彼特“创造性破坏” ◈ 管理者决策：当KPI与战略创新冲突时如何破局 三. 市场洞察分析 ◈ 宏观分析 ◈ 竞争动向 ◈ 客户分析 四. 市场洞察的分析工具与应用 ◈ VMV（使命、愿景、价值观）：确立企业的长期目标和存在的意义，以及它对公司业务活动的影响。 ◈ 宏观趋势分析-PEST分析法 ◈ EFE/IFE矩阵：分别评估外部因素和内部因素对企业的影响，为战略制定提供依据。 ◈ 行业分析-集中度分析法 ◈ 行业分析-价值链分析法 ◈ 行业分析-五力分析模型 ◈ 决策链：了解决策过程中的关键参与者和影响因素。 ◈ 竞争态势分析法 ◈ 三四规则矩阵分析 ◈ 需求与市场环境分析法 ◈ 行业成功关键因素KSF分析法 ◈ 分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。 五. 市场地图：可视化市场结构，包括客户、产品、渠道等。 六. 市场细分 ◈ 市场细分方法论：将市场分为具有相似需求和特征的不同细分市场，以便更精准地满足客户需求。 七. 组合分析 ◈ SPAN：评估业务单位的战略地位，确定增长或收获的策略。 ◈ FAN：财务分析工具，评估市场和产品的财务吸引力。 ◈ KSF（CSF）关键成功要素：识别实现成功的关键因素。 实战讨论- 市场洞察 ◈ 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响 ◈ 宏观分析（市场、行业、技术等） ◈ 客户需求与痛点 第三单元：构建第二曲线战略地图-增长落地工作坊 一. 第二曲线战略地图 ◈ 机会扫描四象限：客户痛点/技术拐点/价值链缺口/政策红利 ◈ 工具： GE-McKinsey九宫格**（评估新旧业务资源配比） ◈ 案例：亚马逊AWS如何从内部能力孵化出千亿曲线 二. 实践路径（4步法） -步骤1：识别破局点（Where） ◈ 工具：增长动能诊断矩阵 ◈ 横轴：现有业务增长率（是否低于GDP增速？） ◈ 纵轴：市场吸引力（规模/利润/政策支持度） ◈ 行动：当业务处于“高市场吸引力+中低增长”象限时启动扫描。 三. 实践路径（4步法） 步骤2：扫描机会方向（What） ◈ 客户未被满足的痛点 ◈ 技术拐点 ◈ 价值链缺口 ◈ 规则重塑 四. 实践路径（4步法） 步骤3：设计最小化实验（How） ◈ 方法论，MVP（最小可行产品）验证闭环** ◈ 反共识决策：投资别人不看好的机会 ◈ 边缘创新：在非核心市场试错 五. 实践路径（4步法） 步骤4：组织双元适配（Who） ◈ 第一曲线-效率/利润 - KPI管控-营收/利润率 ◈ 第二曲线-探索/增长-试错容错机制 -PMF验证/用户增速 六. 创新引擎设计-三类创新模式 ◈ 颠覆式创新 ◈ 边缘创新 ◈ 跨界组合创新（苹果“硬件+服务”飞轮） 七. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 产品和服务创新 ◈ 技术平台创新 ◈ 解决方案创新 ◈ 客户需求创新（未满足的需求或细分市场） ◈ 客户体验创新 ◈ 价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式） ◈ 流程再造创新 ◈ 商业模式创新 ◈ 供应链创新 ◈ 营销渠道创新 ◈ 网络连接创新（通过网络与顾客相连） ◈ 品牌定位创新 八. 驱动创新的方法 ◈ 发散思维法-同中求异的思维方法 ◈ 收敛思维法 ◈ 逆向思维法-正反两个方面 ◈ 组合法介绍 ◈ 横向思维-换个角度看问题 ◈ 创新点子收集-创新的方法 ◈ 激发创意的方法-跨界创新技巧 ◈ 平行思维的工具-六顶思考帽思考方法 ◈ 亲和图法 (KJ法)-案例演练 ◈ 焦点法-强制联想法 ◈ 核检表法（奥斯本设问技法） ◈ 列举法 ◈ 和田十二法 ◈ SCAMPER（罗伯特•艾伯尔）法 ◈ 创新评价方法 九. 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势-用商业模式画布（BMC）重构业务逻辑 1. 商业模式在企业中的地位（战略-组织结构-技术） 2. 到底什么是商业模式？商业模式又如何来创新? 3. 商业模式画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法 4. 系统反映你的商业模式- 4个视角思考模型 ◈ 如何提供?（基础设施） ◈ 提供什么?（产品或服务） ◈ 为谁提供?（客户是谁） ◈ 成本多少?收益多少?（财务收益） 5. 商业模式画布工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素 ◈ KR核心资源 ◈ KA关键业务 ◈ KP重要合作 ◈ CS客户细分 ◈ VP价值主张 ◈ CH渠道通路 ◈ CR客户关系 ◈ R$收入来源 ◈ C$成本结构 6. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 7. 规划组织未来情景 ◈ 规划未来情景 ◈ 关注全景 ◈ 放眼替代性行业 ◈ 放眼行业内的不同战略类型 ◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求 ◈ 放眼未来 ◈ 未来课题 ◈ 建构创新的机制 ◈ 建立一个创新组织 ◈ 避开企业创新的盲点 8. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练） ◈ 分析本企业目前的优势/市场机会 ◈ 分析本企业目标的顾客价值 ◈ 分析本企业的价值链 ◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点 ◈ 分析本企业可以创新的方式 9. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） ◈ 流程创新 ◈ 组织创新文化 ◈ 顾客价值策略 ◈ 科技与创新 10. 以评量促进创新 ◈ 创新方案选择技巧及在组织中的运用 ◈ 组织创新系统 ◈ 创新方案评估 ◈ 优化排列法 ◈ 锁定创新目标 ◈ 仿真新模式 ◈ 步入企业变革 十. 实战演练：构建商业模式创新全局图，成果输出：小组发布《XX业务第二曲线攻坚路线图》 第四单元：组织激活保障战略落地-第二曲线创新领导力核心转变 一. 第一曲线领导力： 管控/效率/执行力 二. 第二曲线领导力： 洞察/容错/系统思考 三. 去除形式主义+ 内部开放系统 四. 突破创新的制度性误区 ◈ 避免员工对组织内在逻辑的误解 ◈ 在团队中建立有利创新的机制 ◈ 把注意力集中在关键的战略目标上。 ◈ 全员熟悉创新的方法论 ◈ 运用创新技法来产生大量的观点 ◈ 对观点进行审核、和选择 ◈ 对有望实现的建议给予实践的权力 ◈ 分析结果并隆重推出成功的计划 ◈ 奖励成功，也为挫折做好准备 五. 风险控制技巧 ◈ 资源分配：用创新对赌协议约束投入（例：3M规定15%营收来自新产品） ◈ 退出机制：设定熔断点（例：连续3次MVP未达PMF标准则终止） ◈ 文化防护：建立“允许失败，禁止平庸”的试错文化（Netflix文化准则） 六. 避免的致命误区 ◈ 时机错误：过早投入拖垮主业（如乐视生态化反），过晚启动无力回天（如柯达） ◈ 组织冲突：用第一曲线管理者领导创新项目（必然扼杀新业务） ◈ 指标错配：用利润率考核探索期业务（应关注用户留存/网络效应） 七. 建立激励机制 ◈ 管理模式（目标管理，过程管理） ◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）